Articles

Hur att upprätthålla en Lean kultur i tillverkning & Supply Chain

  • aktier

idag kommer jag att diskutera hur ett företag kan upprätthålla en lean-kultur när de har implementerat lean-metoder för att uppnå kontinuerlig förbättring. Ditt företag har startat lean-resan, men hur upprätthåller du det? Jag använder en metod som jag kallar hantera för daglig förbättring eller MDI. Låt oss först prata om att först sätta scenen, sedan ge dig praktiska metoder och taktik för att uppnå en hållbar lean-kultur och sedan ge centrala nyckeltal (KPI) för att spåra dina framsteg. Som en lean professionell i många årtionden, låt mig vara din guide till att inte bara genomföra lean, men verkligen skapa en adoption av lean och en lean kultur.

Hur kan vi ständigt förbättra dagligen och upprätthålla en mager kultur och beteende?

först och främst, se till ditt folk, den bästa resursen du har. Dessa människor berör varje del av den dagliga verksamheten genom en process som kallas managing by DAILY improvement (MDI). När en mager kultur verkligen utvecklas i ett företag och gammalt beteende, vanor och arbetssätt ändras blir människor processförbättringar och problemlösare. Dessa människor / team tror att det alltid finns ett bättre sätt att göra någonting.

fokus är att eliminera allt avfall i organisationen, förbättra processer, lösa problem med grundorsaken, skapa en pull-miljö och se till att Lean Six Sigma (LSS) arbetar för kvalitet och daglig problemlösning med DMAIC (definiera, mäta, analysera, förbättra och kontrollera) och PDCA (planera, göra, kontrollera och agera).

Varför gör vi det här? Fokus ligger på att skapa värde för kunden, utöver kundernas förväntningar. Hur övervakar vi vad våra kunder tycker om oss? Vilka är våra fördelar / nackdelar? Du använder en Voice of the Customer (VoC) undersökning för att få negativa och positiva från dina kunder. Du bör också använda Voice of your Employees (VoE) för att fråga dina team vad som kan göras för att förbättra din verksamhet: både dina externa och interna kunder. Använd Paretos 80/20-princip för att prioritera både negativ och positiv feedback från dina kunder och anställda och ständigt förbättra dagligen baserat på dessa data.

visuell hantering och KPI: er är en nödvändighet för att hantera dagliga förbättringar för människor på verkstadsgolvet. Känner du inte att individer vill göra det bra? I stället för den typiska top-down-metoden främjar MDI bottom-up, kontinuerlig, daglig bearbetningsförändring. Människor delar sedan erfarenheter med varandra i dagliga tvärfunktionella Lean-Team.

dessa lag och människor möts dagligen i en” huddle ” för att diskutera tidigare dagsmål och faktiska resultat. Dessa lag kan identifiera de bakomliggande orsakerna som skapade saknas nå sina mål och bestämma en tidsram för slutförande. Sedan tilldelar teamet ansvaret för den åtgärd som krävs för att nå önskad lösning. Alla aktiviteter dokumenteras av en laginspelare. MDI tillåter att de utmaningar som inte snabbt kan lösas eskaleras. Ledarskap förbinder sig sedan att lösa detta problem. Detta ökar anställdas moral.

Lean kultur genom att skapa ”Standardarbete”

för att skapa och upprätthålla en Lean kultur, bör varje steg i processen definieras och måste utföras upprepade gånger på samma sätt. Eventuella variationer i processen kommer sannolikt att öka cykeltiden och orsaka kvalitetsproblem. Det beskriver vanligtvis hur en process konsekvent ska utföras och dokumenterar nuvarande bästa praxis. Det ger en baslinje från vilken ett bättre tillvägagångssätt kan utvecklas, vilket möjliggör kontinuerliga förbättringsmetoder för att utnyttja lärande. Tre nödvändiga komponenter i standardarbetet är (1) takttid, (2) cykeltid och (3) SWIP (Standard Work-in-Progress).

(1) takt tid, (2) cykeltid och (3) SWIP (Standard Work-in-Progress).

(2) cykeltid och (3) SWIP (Standard Work-in-Progress).

(3) SWIP (Standard pågående arbete).

att utveckla Standardarbete är en av de svårare Lean Six Sigma-disciplinerna; men om det utvecklas effektivt bör det tillåta praktiskt taget vem som helst att utföra arbetet utan någon variation i önskad utgång.

MDI förbättrar prestanda till mål och KPI: er och ger anställda möjlighet att genomföra förändringar från marknivå på Gemba up.

Gemba promenader hjälpa en hel del. Ledarskap kan inte bara sitta i ”executive row”, utan snarare komma till Gemba och lösa problem/förbättra processer med folket. Syndromet” dem mot oss ” blir då vi!

när Lean-kulturen tar tag är teamen självstyrda, Chefer är inte längre reaktionära och de blir strategiska, proaktiva tänkare som tillhandahåller hållbara lösningar.

hur man genombrott Lean kultur platåer

som att anta någon kultur, som en lean kultur, ofta, du hittar du kan träffa en platå. Fråga dig själv, ” har det magra laget platå? Förbättras inte laget lika mycket? Saknar teamet motivation att utmana sig själva att förbättra sig? Är de förbättringar du genomför flytta dig i många olika riktningar utan fokus? Samlar du en lång lista med problem men du kommer aldrig runt att lösa dem?”

det är inget fel med att dessa lag är konkurrenskraftiga för att se vilket lag som har den bästa processen eller problemlösningarna varje månad. Att skriva in dessa lagprojekt i en tidning eller Lean contest är en motivator för att öka lagarbete och se till att MDI är effektiv varje dag. Tävlingen är ett svar på frågan om hur du bygger och upprätthåller fart för en mager resa….det har inget slut. Fira dina ” vinster.”Lär dig av dina förluster / misstag. Denna tävling erkänner ditt folks bidrag och ansträngningar och håller lean culture-andan vid liv.

på Flextronics i Milpitas, CA, bidrar domare utanför Flextronics-organisationen också till karaktären av Flex globala lean-tävling. Lean-ledare från Boeing Co, HNI Corp., NXP Semiconductors och Shingijutsu deltar i tävlingen. De bedömer Flex-lagen, väljer en vinnare, och det är samarbete, eftersom varje företag lär sig av varandra. Flex kallar det ” att bygga det är magert DNA.”Flex är åtta (8) år i sin Lean resa. Flex VD och styrelseledamöter är företagsledare för detta konkurrenskraftiga evenemang. De kallar det en kontinuerlig resa som aldrig tar slut. (Industry Week, mars, 2016)

MDI: den saknade länken i Lean Culture

Managing for Daily Improvement (MDI) är den saknade länken i lean culture transformation ansträngningar. Medan Kaizen events och continuous improvement (CI) – projekt ger banbrytande resultat, upprätthålls dessa ofta inte. Nyckeln till hållbarhet, liksom 100 procent engagemang, ligger i MDI: s kraft. Lär dig de två kritiska faserna av MDI, inklusive:

kraften i det dagliga laget kramar.

  • använda ett ”Business Status Sheet” för att driva dagliga förbättringar.
  • Leader standard arbete för att skapa ansvar inom teamstrukturen;
  • Problemlösningstänkande; hur du anpassar din organisation så att rätt problem löses på rätt nivå.

MDI är överlägset det viktigaste verktyget som driver ansvar och problemlösning minut för minut, timme för timme och dag för dag.

lagarbete är kritiskt liksom de dagliga huddles.

för en mager kultur, förstå utbetalningen av beteendeförändring

i strävan efter en mager kultur och upprätthålla den kulturen måste du förstå resultaten från vissa beteenden. Här är vad du kan förvänta dig i listan över beteenden och utdelningar:

beteenden

utdelning

etablerar personligt Standardarbete och ger tid för förbättringar

ersätter brandbekämpningsrutiner med förbättringsbaserade

öva och lära sig att tillämpa Lean-verktyg

kan lära sig att ställa ’rätt’ frågor för att få snabbare, varaktiga förbättringar

utvecklar människor i användningen av problemlösningsförmåga

skapar en arbetskraft av problemlösare för att växa och bädda in daglig förbättring

tror att det alltid finns en lösning för att övervinna ett hinder

skapar en miljö av ’hur vi’ istället för ’vi kan inte’

förlitar sig på en kompetent arbetskraft för att hitta lösningarna

utnyttjar och bygger teamets kollektiva talang och förtroende

speglar ett positivt perspektiv och lär sig av tidigare erfarenheter

bygger en positiv ’ attityd speglar ledarskap ’ team miljö

nyckeltal i Lean Culture Quest

för att starta måste du ha KPI: s visuella längs värdeströmmen. För att vara dagligen måste KPI: erna komma ner till ägandet av arbetarna inom värdeströmmen. Dessa mätvärden skulle naturligtvis anpassas och uppdateras varje timme. Mätvärdena är också manuella eftersom automatiska metriska system inte kan hämta informationen med en timfrekvens eftersom dessa mätvärden är processingångar och inte utgångar. Till exempel, om din strategi är att förbättra kvaliteten, skulle människorna i värdeströmmen äga ett kontrolldiagram över värme som appliceras på produkten. Om värme är känt för att variera orsakar defekter när speciella orsaker uppstår bör du se en effekt på den övergripande kvaliteten (nästa nivå KPI). Nyckeln är att identifiera processingångarna som påverkar produktionen eftersom det är vad arbetarna direkt kan kontrollera. Naturligtvis skulle du också ha de ansvariga arbetarna som ett team som utför Kaizen för att eliminera grundorsakerna. Därefter skulle du ha ledningen som stöder denna insats under deras dagliga Gemba-promenad och granskar dessa timvärden. De skulle använda STP-tekniker (stöd, undervisa och främja) för att ge dagliga förbättringar och fart mot att uppnå strategin. Specifika mätvärden: processmått och resultatmått.

Lean är en utmaning att genomföra. Alla i företaget, från ledarskap till verkstadsgolvet, måste öva Lean-tänkande för att uppnå en hållbar Lean-kultur. Det är ett nytt sätt att göra affärer. Det tar år. När Lean har implementerats måste Lean upprätthållas. Konkurrens är ett sätt att upprätthålla Lean i alla företag.

fråga: Var är du på din Lean resa för en Lean kultur?

Charles M. Intrieri Consulting