Articles

Förbättra din förmåga att lära

på ytan såg John ut som den perfekta kommande verkställande direktören för att leda BFC: s expansionsplaner i Asien. Han gick till en Ivy League B-skola. Hans track record var felfri. Varje mål eller mål som organisationen någonsin hade lagt framför honom, hade han krossat utan att svettas.

men något bröt när John åkte till Asien. John kämpade med tvetydigheten, och han tog inte försiktiga risker. Han avfärdade snabbt flera viktiga möjligheter att nå ut för feedback och vägledning från ledarskap. Det blev tydligt att John hade lyckats i det förflutna genom att göra vad han visste och arbetar ganska konservativt inom sitt område. Det blev också klart att företaget massivt skulle missa de löften det hade gjort till styrelsen och gatan om John stannade kvar i rollen.

med ett tungt hjärta tog BFC: s VD bort sin lovande Prot exporg från rollen och omfördelade honom tillbaka i USA. Han bestämde att han inte hade något annat val än att sätta en annan typ av ledare i rollen – Alex.

medan begåvad, Alex hade kommit att bli känd bakom stängda dörrar av moniker ” DTM ” – svårt att hantera. Han marscherade i takt med sin egen trummis, och han var inte rädd för att utmana status quo. Han älskade en utmaning, och han var bekväm att ta risker. Det visade sig vara det bästa drag som VD någonsin gjort.

inte främmande för tvetydighet, Alex var flexibel när han formulerade sin strategi och sökte feedback från människorna omkring honom. Han gjorde ett riskabelt drag i början som slog tillbaka på honom. Men som ett resultat lärde han sig vad han inte skulle göra och omkalibrerade sin inställning. Det var nyckeln till framgång. Hans tendens att böja det etablerade BFC-sättet att göra saker var exakt vad som krävdes för att företaget framgångsrikt skulle kunna böja sitt tillvägagångssätt och vinna på det nya territoriet.

vad Alexs framgång exemplifierar är vikten av” learning agility”: en uppsättning kvaliteter och attribut som gör det möjligt för en individ att vara flexibel, växa från misstag och stiga till en mängd olika utmaningar. Det är lätt att anta att dessa egenskaper skulle vara mycket uppskattade i alla affärsmiljöer. Flexibilitet, anpassningsförmåga och motståndskraft är kvaliteter av ledarskap som någon organisation borde värdera.

men i praktiken är detta inte fallet. Organisationer har som regel gynnat andra egenskaper och attribut – i synnerhet de som är lätta att mäta och de som gör det möjligt att spåra en anställds utveckling i form av stadiga, linjära framsteg genom en uppsättning väldefinierade roller och affärsstrukturer.

att lära sig agility har däremot fram till nyligen varit svårt att mäta och svårt att definiera. Det beror på relaterade egenskaper som emotionell intelligens som bara börjar verkligen värderas. Det gäller också beteenden – som förmågan att återhämta sig från och dra nytta av misslyckande-som vissa chefer föredrar att inte tänka på.

pelarna i Learning Agility

enligt forskarna vid Teachers College, Columbia University och Center for Creative Leadership definieras learning agility enligt följande:

Learning agility är en mind-set och motsvarande samling av metoder som gör det möjligt för ledare att ständigt utveckla, växa och utnyttja nya strategier som kommer att utrusta dem för de alltmer komplexa problem de möter i sina organisationer.

lärande-agila individer kan ”ständigt kasta bort färdigheter, perspektiv och ideer som inte längre är relevanta och lära sig nya som är”, säger forskarna.

forskningen identifierade fyra beteenden som möjliggör lärande smidighet och en som spårar den.

de lärande-agility ”enablers” är:

  • Innovation: detta innebär att ifrågasätta status quo och utmanande långvariga antaganden med målet att upptäcka nya och unika sätt att göra saker. Innovation kräver nya erfarenheter, som ger perspektiv och en större kunskapsbas. Lärande-agila individer skapar nya ideer genom sin förmåga att se problem från flera vinklar.
  • utförande: att lära av erfarenhet förekommer oftast när man övervinner en okänd utmaning. Men för att lära av sådana utmaningar måste individen vara närvarande och engagerad, hantera den stress som orsakas av tvetydighet och anpassa sig snabbt för att kunna utföra. Detta kräver observation och lyssningsförmåga och förmågan att bearbeta data snabbt. Lärande-agila människor tar snabbt upp nya färdigheter och utför dem bättre än mindre agila kollegor.
  • reflekterande: att ha nya erfarenheter garanterar inte att du kommer att lära av dem. Lärande-agila människor letar efter feedback och bearbetar ivrigt information för att bättre förstå sina egna antaganden och beteenden. Som ett resultat är de insiktsfulla om sig själva, andra och problem. Faktiskt, i tidigare studier, Green Peak Partners upptäckte att stark självkännedom var den enskilt högsta prediktor för framgång över C-suite Roller.
  • Risk: lärande-agila människor är pionjärer – de vågar sig in i okänt territorium och sätter sig ”där ute” för att prova nya saker. De tar ”progressiv risk” -inte spänningssökande, men risk som leder till möjligheter. De volontär för jobb och roller där framgång inte garanteras, där misslyckande är en möjlighet. De sträcker sig utanför sina komfortzoner i en kontinuerlig cykel av lärande och förtroendeskapande som i slutändan leder till framgång.

learning-agility ”derailer” är:

  • försvara: att vara öppen för erfarenhet är grundläggande för lärande. Individer som förblir stängda eller defensiva när de utmanas eller ges kritisk feedback tenderar att ha låg inlärningsförmåga. Däremot söker High learning-agile individer feedback, bearbetar det och anpassar sig baserat på deras nyfunna förståelse för sig själva, situationer och problem.

Hur översätter dessa fem aspekter till beteende, prestanda och resultat på jobbet? Forskarna fann att lärande-agila individer är särskilt:

  • mer utåtriktad: de är mer sällskapliga, mer aktiva och mer benägna att ta ansvar.
  • mer fokuserad: de förfinar och polerar ständigt sitt tänkande och sitt arbete. De är mer organiserade, mer drivna och mer metodiska.
  • mer original: de är mer benägna att skapa nya planer och ideer, söka komplexitet och lätt acceptera förändring och innovation.
  • mer motståndskraftiga: de är mer ”lugna”, lugna och optimistiska. De återhämtar sig snabbare från stressiga händelser.
  • mindre tillmötesgående: de är mer benägna att utmana andra, välkomna engagemang och uttrycka sina åsikter.

forskningen visar också att medan många individer kan modellera vissa aspekter av dessa beteenden, utmärker sig lärande-smidiga individer särskilt för deras motståndskraft, lugn och förmåga att förbli lugna. Det är inte bara att de är villiga att sätta sig i utmanande situationer; det är att de kan hantera stressen i dessa utmaningar och därmed hantera dem mer effektivt.

”derailer” – defensiveness – har också en inverkan på prestanda, särskilt ledare. När forskarna granskade 360-graders utvärderingar fann de att ledare som rankades högt på ”försvarande” skala ansågs mindre effektiva. Däremot bedömde kamrater och direkta rapporter högre ledarna som rankade högt på den ”reflekterande” skalan.

forskare vid Columbia University och Center for Creative Leadership samarbetade för att utveckla ett objektivt test för lärande agility, kallad Learning Agility Assessment Inventory (LAAI). Det är en 42-punktundersökning som mäter lärande-agilt beteende genom att fråga individer om hur de svarar på utmanande situationer och sedan scorar svaren mot de fyra möjliggörarna – innoverar, utför, reflekterar och riskerar – och omvänd scoring av spåraren, försvarar. Vid utvecklingen av testet jämförde forskarna poängen med en 360-graders bedömning och till ett annat etablerat personlighetstest, Workplace Big Five Profile.

vi administrerade sedan detta test till över 100 Chefer –mestadels private equity-stödda C-suite — ledare-som vi tidigare hade bedömt i en rigorös halvdag strukturerad intervju. I en 2010-studie med Cornell University visade vi att våra bedömningsbetyg förutsäger prestanda, mätt inte bara av intäkter och EBITDA utan också av boss-betyg (ofta utfärdade av styrelsen). Den nyare studien utvidgade den forskningen genom att visa att de som utspelade sig i våra bedömningar också gjorde högre poäng på LAAI.

sammantaget visar de två studierna att individer med hög inlärning också är högpresterande.

odla din egen inlärningsförmåga-och coacha den i andra

ett av de bästa sätten att coacha för att lära sig smidighet – eller för den delen, någon önskvärd uppsättning beteenden – är att känna igen och utveckla det i dig själv. Att bli mer lärande-smidig hjälper dig att hantera turbulensen på arbetsplatsen. Och det kommer att göra dig mer medveten om hur du kan ta fram potentialen i ditt lärande-smidiga människor.

bland sätten att odla inlärningsförmåga hos dig själv är:

Innovation. Leta efter nya lösningar. Upprepade gånger fråga dig själv, ” Vad mer?””Vad är 10 fler sätt jag kan närma mig detta?””Vad är flera radikala saker jag kan försöka här?”Det betyder inte att du gör alla dessa saker, men du utforskar dem innan du fortsätter.

utför. Försök att identifiera mönster i komplexa situationer. Hitta likheterna mellan nuvarande och tidigare projekt. Odla lugn genom meditation och andra tekniker. Förbättra dina lyssningsförmåga-lyssna istället för att helt enkelt (och omedelbart) reagera.

reflekterande. Delta i” counterfactual thinking ”– utforska” what-ifs ” och alternativa historier för projekt du har varit inblandad i. Regelbundet söka verkliga input. Fråga, ” Vad är tre eller fyra saker jag eller vi kunde ha gjort bättre här?”Rama in frågan i specifika termer, istället för att bara fråga, ”Tror du att jag borde ha gjort något annorlunda?”Men se till att frågorna fortfarande är öppna-det kommer att uppmuntra kollegor att tala upp.

riskera. Leta efter” stretch uppdrag, ” där sannolikheten för framgång är inte en given.

Undvik att försvara. Bekräfta dina misslyckanden (kanske från dessa stretchuppdrag) och fånga de lektioner du har lärt dig av dem.

att skörda fördelarna med att lära sig smidighet kräver ansträngning och engagemang. Som sagt är det första steget enkelt: erkänna dess attribut och att det är en tillgång som du behöver odla. Därefter kommer det hårda arbetet – att skapa exakta screeningmetoder, sätta systemen på plats för att identifiera lärande-smidiga individer och skapa karriärvägar och ledningstekniker för att få ut det mesta av dem.