Articles

att bli en bra ledare – rollen som mentorskap

av Catherine Duggan MRPharmS, PhD, Catherine Mooney, MRPharmS, Pippa Roberts, MRPharmS, Chris Green, MRPharmS, Graeme Hall, MRPharmS, Philip Howard, MRPharmS, Richard Catell, MRPharmS och John Quinn, MRPharmS

mentorskap betraktas allmänt som ett viktigt sätt att utveckla ledarskapsförmåga, både i sig själv och i andra. Trots detta har det traditionellt inte funnits något formellt mentorprogram inom apoteket. Istället, informella nätverk och relationer åberopas som en proxy för mentorskap — de flesta apotekare vet en förebild som de kommer att gå till för att få råd, försäkran eller för en uppfattning om hur man handskas med en utmaning eller svår situation.

Leadership Development Group, en gemensam grupp av UK Clinical Pharmacy Association och Guild of Healthcare Pharmacists, satte igång att utveckla en mentordatabas för att bygga vidare på NHS leadership qualities framework. För att göra detta bestämde de sig först för att utvärdera färdigheter och attribut hos en bra mentor ur mentors och mentees perspektiv. Varje medlem i Ledarskapsutvecklingsgruppen ombads att intervjua en apotekare mentee och en mentor i sin praktik inställning (i London, Wirral, Leeds, Leicester och Bristol). Denna artikel undersöker svaren i intervjuerna och beskriver databasen som utvecklats med dessa i åtanke. Det följer på en artikel om ledarskap av samma författare som publicerades i juniutgåvan Hospital Pharmacist.1

Mentorsvar

gruppen av intervjuade mentorer delade några viktiga egenskaper. De betraktade sig alla som informella mentorer och skilde denna roll från mer formell mentorskap, som de uppfattade att relatera till att vara handledare på en akademisk kurs. Tiden som mentor var omfattande – från sex månader till mer än 15 år.

alla svarande angav att de skulle vara glada att vara mentor igen och alla betraktade aktiviteten som en integrerad del av sitt arbetsliv. En respondent sa: ”Jag är alltid mentorskap-det är en del av min roll. Jag har gjort det i 15 år. Vissa människor ber om mentorskap eller coachning för ett nytt jobb. Andra utvecklar ett naturligt mentorskapsförhållande med dig.”

på frågan om de viktigaste färdigheterna och kvaliteterna som krävs för att vara en effektiv mentor framkom olika teman (Se Panel). Dessa verkar korrelera med kvaliteterna hos en bra ledare som tidigare identifierats av Ledarskapsutvecklingsgruppen.1

attribut som krävs för att vara en effektiv mentor

attribut, som identifierats av mentorer

  • har god kommunikationsförmåga
  • har kapacitet att lyssna och ifrågasätta
  • att kunna förstå en mentees behov
  • att ha tid att ägna sig åt en mentee
  • att vara intresserad av att utveckla människor (inte bara ”skedmatning” dem)
  • att vara tillgänglig och en bra lyssnare
  • att ha en förståelse för NHS och den organisation där adepten arbetar
  • att ha god självmedvetenhet och en bredare perspektiv än adepten
  • att ha ett öppet sinne och vara icke-dömande
  • att ha en positiv syn
  • att kunna ge konstruktiv feedback
  • att vara en reflekterande lyssnare
  • att kunna motivera och uppmuntra
  • att kunna ge människor en ”bit av en buzz”

attribut, som identifierats av adepter

  • att vara stödjande
  • att vara en bra förebild
  • att vara senior
  • att vara uppriktig
  • att vara vänlig
  • att vara en god lyssnare
  • att vara pålitlig
  • att vara erfaren
  • att vara icke-dömande
  • att vara någon att respektera och från vem man ska lära sig
  • att vara någon betrodd att inte förlöjliga eller bedöma dina kommentarer och handlingar, även när du har fel eller saknar kunskap
  • att ha förmågan att ge konstruktiva råd och att lyssna
  • att kunna styra en individ diskret

specifika kommentarer om de attribut som behövs inkluderar: ”en bra mentor är någon med initiativ . . . och erfarenheter som de kan dra nytta av i nya och framväxande situationer” och: ”En bra mentor är någon som lyssnar på frågorna, sedan bygger på sin egen erfarenhet och försöker producera en stödjande ram för framsteg. De måste ha haft erfarenhet i en liknande miljö och stött på problem och deras lösningar.”En annan sa:” Du måste kunna mentorera någon. Men det betyder inte att du själv måste vara komplett — du behöver inte vara expert på allt.”En annan tillagd:” du behöver bra självmedvetenhet och självuppfattningar-annars återupplivar du bara böcker och teori, vilket inte är särskilt användbart i praktiken.”

på frågan hur de gick om mentorskap varierade svaren. De flesta förespråkade ett informellt tillvägagångssätt. Till exempel: ”Jag använder regelbundna informella telefonsamtal för att hålla mig uppdaterad med en mentee, liksom mer formella möten, och försöker leda med gott exempel.”En annan sa:” Jag rekommenderar att du tar en kaffe! Jag är en informell mentor och tycker att det är lättast att chatta över saker. Det finns skillnader mellan mentorskap och coachning (som kräver olika färdigheter) men i allmänhet måste du ha ett avtal om att arbeta för karriärutveckling i allmänhet eller utveckling inom en viss tjänst.”

svar återspeglade det faktum att det inte finns någon enda metod för att passa alla situationer. Till exempel: ”det beror på varför du mentorerar — mentorerar någon inom sitt nuvarande jobb eller mentorerar dem för en ny position. Du måste anpassa din stil och inställning till vad adepten behöver och vill ha.”
vissa mentorer reflekterade över de resurser som de skulle ha funnit användbara när de började mentorera och även om vilken erfarenhet som leder till mentorprocessen. En sa: ”jag hade svårt först att veta vad du behöver för att vara effektiv som mentor. Viss vägledning skulle ha hjälpt.”En annan sa:” under lång tid visste jag inte vad som gjorde det möjligt för mig att mentorera men då fann jag att jag gjorde det naturligt.”

när man frågade vad de hade fått från att vara mentor uppstod några viktiga teman. Dessa inkluderar en känsla av tillfredsställelse över att se människor utvecklas, känslan av att ”göra rätt sak” och möjligheter att reflektera över sin egen praxis och utveckla överförbara färdigheter. En mentor var inte lika positiv som de andra och sa: ”du får inte mycket riktigt — du får nätverksförmåga och ett nätverk av kollegor”.
med tanke på att vägen till att bli mentor har varit informell hittills frågades mentorer varför de trodde att de hade valts för rollen. En sa: ”Folk ber mig att mentorera dem för att de vill eller behöver inspiration, inte för att de vill hanteras med ett kryssrutesystem.”En annan kommenterade:” hur väljer människor en mentor? Det är i allmänhet ner till självval, vilket verkligen är bra — för att välja rätt person måste du känna dig själv väl.”

Adeptsvar

behovet av en formaliserad mentorprocess i apoteket belystes ytterligare när ingen av adepterna sa att de hade haft en formell mentor i sin karriär. De hade alla gynnats av informella arrangemang. Till exempel sa en mentee: ”jag antar att det beror på hur du definierar mentorer, eftersom några av mina vänner är mentorer, liksom vänner. Inklusive Vänner, Jag skulle säga att jag har kanske tre till fem, främst eftersom jag är en öppen person och det är viktigt för mig att få råd och feedback — jag är förmodligen mer ’behövande’ än de flesta.”En annan sa: ”Totalt har jag haft tre informella mentorer: två har varit tidigare linjechefer plus min nuvarande chef. De verkar vara ett logiskt val för att mentorera mig.”

intervjuade frågades hur de hade identifierat sina mentorer. Detta tenderade att baseras på en befintlig relation, snarare än att leta efter någon som skiljer sig från deras dagliga arbete. Detta är inte förvånande, med tanke på att det inte tidigare har funnits ett formellt system för att matcha människor med lämpliga mentorer, potentiellt arbetar för olika organisationer.

Mentees frågades också varför de kände behovet av en mentor. Svaren skilde sig åt, men viktiga teman är att behöva en mentor för stöd, råd och försäkran om att adepten ”gör rätt”, att erbjuda en positiv syn och att ge möjlighet att ifrågasätta ideer.

varje adept frågades vilka kvaliteter och färdigheter de krävde att deras mentor skulle ha (se panelen ovan). Dessa matchade i allmänhet de som identifierats av mentorer. Adepter var tvetydiga i sitt behov av en mentor i alla skeden av sin karriär. De kom överens om att ingen tidsskala skulle ställas in — förhållandet kan komma till ett naturligt slut eller fortsätta under en tid.

mentorprogram

svaren från apotekare mentorer och adepter beaktades av Ledarskapsutvecklingsgruppen när de utvecklade sitt ledarskap och utvecklingsramverk och tillhörande mentorskapsdatabas. Mentorarrangemang i andra yrken, såsom medicin och tandvård, granskades också. I dessa yrken är en betydande grad av personlig behärskning nödvändig för att de viktigaste färdigheterna och koncepten ska överföras från en person (mästaren) till en annan (lärlingen).

mentorskapsdatabasen, som lanserades vid ukcpa autumn symposium 2006, är utformad för att hjälpa människor att hitta en mentor eller registrera sig som mentor för andra. Det finns tips om att fastställa grundregler för mentorarrangemanget och information om vad mentorer och adepter kan förvänta sig och båda parternas ansvar.

hittills finns det 39 mentorer som har registrerat sig i databasen. Ytterligare utvärdering av databasen, inklusive antalet matchningar som gjorts, kommer att äga rum under sommaren.

slutsats

urvalet av intervjuade är inte på något sätt generaliserbart (det var inte heller tänkt att vara), men svaren ger några användbara insikter i mentorskapets Roll.

trots en tidigare brist på formella mentorprogram verkar det finnas en tydlig förståelse för de färdigheter en bra mentor behöver ha, liksom deras roll och uppgifter. Ledarskapsutvecklingsgruppen har byggt på dessa uppfattningar för att utveckla ett ramverk för ledarskapskvaliteter och en mentorskapsdatabas.

1. Duggan C, Mooney C, Roberts P, grön C, Hall G, Howard P et al. Att bli en bra ledare-utveckla de färdigheter som krävs. Sjukhusapotek 2007; 14: 193-4.

Catherine Duggan är biträdande chef för klinisk apotek förutveckling och utvärdering, London sydost och öst, CatherineMooney är chef för styrning och företagsfrågor, Chelsea andWestminster Hospital NHS Foundation Trust, Pippa Roberts är chef för apotek och läkemedelshantering vid Wirral Hospital NHS Trust, ChrisGreen är chef för apotek och läkemedelshantering, grevinnan avchester Hospital NHS Foundation Trust, Graeme Hall är biträdande cheffarmakare för kliniska tjänster, Universitetssjukhus i Leicester,Philip Howard är chef för klinisk apotekschef, Leeds Teaching HospitalsNHS Trust, Richard Cattell är chef för apotek, Dudley Group ofHospitals och John Quinn är chef apotekare, Buckinghamshire HospitalsNHS Trust

ytterligare information

  • Ledarskapskvalitetsram, tillgänglig på www.nhsleadershipqualities.nhs.uk
  • Mentordatabas, tillgänglig på www.pharmentor.nhs.uk