Articles

Îmbunătățiți-vă capacitatea de a învăța

la suprafață, John arăta ca executivul perfect pentru a conduce planurile de extindere a Asiei BFC. El a mers la o Ivy League B-school. Palmaresul său a fost impecabil. Fiecare obiectiv sau obiectiv pe care organizația l-a pus vreodată în fața lui, îl zdrobise fără să transpire.

dar ceva s-a rupt când Ioan a plecat în Asia. John s-a luptat cu ambiguitatea și nu și-a asumat riscuri prudente. El a respins rapid mai multe oportunități cheie de a ajunge la feedback și îndrumare din partea conducerii. A devenit clar că Ioan reușise în trecut făcând ceea ce știa și operând destul de conservator în domeniul său. De asemenea, a devenit clar că compania va pierde masiv promisiunile pe care le-a făcut Consiliului și străzii dacă John va rămâne în rol.

cu o inimă grea, CEO-ul BFC și-a îndepărtat promițătorul protecțiu de la acest rol și l-a redistribuit înapoi în SUA. El a decis că nu are de ales decât să pună un alt fel de lider în rol – Alex.

în timp ce era talentat, Alex ajunsese să fie cunoscut în spatele ușilor închise de porecla „DTM” – dificil de gestionat. A mărșăluit în ritmul propriului baterist și nu i-a fost frică să conteste status quo-ul. El a iubit o provocare, și el a fost confortabil asumarea riscurilor. S-a dovedit a fi cea mai bună mișcare pe care CEO-ul a făcut-o vreodată.

nu era străin de ambiguitate, Alex a fost flexibil în formularea strategiei sale și a căutat feedback de la oamenii din jurul său. A făcut o mișcare riscantă la început care s-a întors împotriva lui. Dar, ca rezultat, a învățat ce să nu facă și și-a recalibrat abordarea. Aceasta a fost cheia succesului. Tendința sa de a buck modul stabilit BFC de a face lucrurile a fost exact ceea ce era necesar pentru ca compania să-și flexeze cu succes abordarea și să câștige pe noul teritoriu.

succesul lui Alex exemplifică importanța „agilității învățării”: un set de calități și atribute care permit individului să rămână flexibil, să crească de la greșeli și să se ridice la o gamă diversă de provocări. Este ușor să presupunem că aceste calități ar fi foarte apreciate în orice mediu de afaceri. Flexibilitatea, adaptabilitatea și rezistența sunt calități de conducere pe care orice organizație ar trebui să le prețuiască.

dar, în practică, acest lucru nu este cazul. De regulă, organizațiile au favorizat alte calități și atribute – în special cele ușor de măsurat și cele care permit urmărirea dezvoltării unui angajat sub forma unui progres constant și liniar printr-un set de roluri și structuri de afaceri bine definite.

agilitatea învățării, prin contrast, a fost până de curând greu de măsurat și greu de definit. Depinde de calități conexe, cum ar fi inteligența emoțională, care abia încep să fie cu adevărat apreciate. De asemenea, se referă la comportamente – cum ar fi capacitatea de a se recupera și de a valorifica eșecul – la care unii manageri ar prefera să nu se gândească.

pilonii agilității învățării

potrivit cercetătorilor de la Colegiul Profesorilor, Universitatea Columbia și Centrul pentru Leadership Creativ, agilitatea învățării este definită după cum urmează:

agilitatea învățării este o colecție de practici care permit liderilor să dezvolte, să crească și să utilizeze în mod continuu noi strategii care îi vor pregăti pentru problemele din ce în ce mai complexe cu care se confruntă în organizațiile lor.

învățarea-indivizii agili sunt „în permanență capabili să renunțe la abilități, perspective și idei care nu mai sunt relevante și să învețe altele noi care sunt”, spun cercetătorii.

cercetarea a identificat patru comportamente care permit agilitatea învățării și unul care o deraiază.

„facilitatorii” agilității învățării sunt:

  • inovarea: aceasta implică punerea la îndoială a status quo-ului și provocarea ipotezelor de lungă durată, cu scopul de a descoperi modalități noi și unice de a face lucrurile. Inovarea necesită experiențe noi, care oferă perspectivă și o bază de cunoștințe mai mare. Învățarea-indivizii agili generează idei noi prin capacitatea lor de a vedea problemele din mai multe unghiuri.
  • efectuarea: învățarea din experiență apare cel mai adesea atunci când depășiți o provocare necunoscută. Dar pentru a învăța din astfel de provocări, individul trebuie să rămână prezent și angajat, să facă față stresului cauzat de ambiguitate și să se adapteze rapid pentru a performa. Acest lucru necesită abilități de observare și ascultare și capacitatea de a procesa rapid datele. Învățare – oamenii agili dobândesc rapid noi abilități și le îndeplinesc mai bine decât colegii mai puțin agili.
  • reflectând: a avea experiențe noi nu garantează că veți învăța de la ele. Învățare – oamenii agili caută feedback și procesează cu nerăbdare informații pentru a-și înțelege mai bine propriile presupuneri și comportament. Ca rezultat, ei sunt insightful despre ei înșiși, alții și probleme. De fapt, în studiile anterioare, partenerii Green Peak au descoperit că conștiința de sine puternică a fost cel mai înalt predictor al succesului în rolurile C-suite.
  • riscând: învățarea-oamenii agili sunt pionieri – se aventurează pe un teritoriu necunoscut și se pun „acolo” pentru a încerca lucruri noi. Ei își asumă „riscul progresiv” – nu căutarea de emoții, ci riscul care duce la oportunitate. Se oferă voluntar pentru locuri de muncă și roluri în care succesul nu este garantat, unde eșecul este o posibilitate. Ei se întind în afara zonelor lor de confort într-un ciclu continuu de învățare și de consolidare a încrederii, care în cele din urmă duce la succes.

„deraierul” agilității învățării este:

  • apărarea: a fi deschis la experiență este fundamental pentru învățare. Persoanele care rămân închise sau defensive atunci când sunt provocate sau li se oferă feedback critic tind să aibă o agilitate scăzută în învățare. În schimb, indivizii agili de învățare înaltă caută feedback, îl procesează și se adaptează pe baza înțelegerii lor noi despre ei înșiși, situații și probleme.

cum se traduc aceste cinci fațete în comportament, performanță și rezultate la locul de muncă? Cercetătorii au descoperit că indivizii agili de învățare sunt în special:

  • mai extrovertiți: sunt mai sociabili, mai activi și mai predispuși să preia conducerea.
  • mai concentrat: își perfecționează și își lustruiesc continuu gândirea și munca. Ele sunt mai organizate, mai conduse și mai metodice.
  • mai original: este mai probabil să creeze noi planuri și idei, să caute complexitate și să accepte cu ușurință schimbarea și inovația.
  • mai rezistenți: sunt mai „în largul lor”, calmi și optimiști. Ei revin mai repede de la evenimente stresante.
  • mai puțin acomodant: este mai probabil să-i provoace pe ceilalți, să primească angajamentul și să-și exprime opiniile.

cercetarea arată, de asemenea, că, deși mulți indivizi pot modela unele aspecte ale acestor comportamente, indivizii agili de învățare se remarcă în special pentru rezistența, calmul și capacitatea lor de a rămâne în largul lor. Nu doar că sunt dispuși să se pună în situații dificile; este că sunt capabili să facă față stresului acestor provocări și astfel să le gestioneze mai eficient.

„deraierul” – defensivitatea – are, de asemenea, un impact asupra performanței, în special a liderilor. Când cercetătorii au analizat evaluările la 360 de grade, au descoperit că liderii care s-au clasat pe scara „apărării” au fost considerați mai puțin eficienți. În schimb, colegii și rapoartele directe au evaluat mai mult liderii care s-au clasat pe scara „reflectantă”.

cercetătorii de la Universitatea Columbia și Centrul pentru Leadership Creativ au colaborat pentru a dezvolta un test obiectiv pentru agilitatea învățării, numit inventarul de evaluare a agilității învățării (laai). Este un sondaj de 42 de articole care măsoară comportamentul agil al învățării, întrebând indivizii despre modul în care răspund la situații provocatoare, apoi marcând răspunsurile împotriva celor patru facilitatori – inovând, performând, reflectând și riscând – și inversând scorul deraierului, apărând. În dezvoltarea testului, cercetătorii au comparat scorurile cu o evaluare de 360 de grade și cu un alt test de personalitate stabilit, profilul Big Five la locul de muncă.

am administrat apoi acest test la peste 100 de directori –majoritatea lideri C-suite susținuți de capital privat-pe care i — am evaluat anterior într-un interviu structurat riguros de o jumătate de zi. Într-un studiu din 2010 cu Universitatea Cornell, am arătat că notele noastre de evaluare prezic performanța, măsurată nu numai de venituri și EBITDA, ci și de evaluările șefilor (adesea emise de Consiliu). Studiul mai recent a extins această cercetare arătând că cei care au depășit evaluările noastre au obținut, de asemenea, un scor mai mare pe LAAI.

luate împreună, cele două studii demonstrează că indivizii agili de învățare înaltă sunt, de asemenea, performanți.

cultivarea propriei Agilități de învățare – și antrenarea acesteia în altele

una dintre cele mai bune modalități de a antrena agilitatea de învățare – sau, de altfel, orice set de comportamente dorit – este să o recunoști și să o dezvolți în tine. A deveni mai mult învățare-agil vă va ajuta să faceți față turbulenței locului de muncă. Și vă va face mai conștienți de modul în care puteți scoate în evidență potențialul învățării dvs.-oameni agili.

printre modalitățile de a cultiva agilitatea învățării în tine sunt:

inovarea. Caută noi soluții. Întrebați-vă în mod repetat: „ce altceva?””Care sunt încă 10 moduri în care aș putea aborda acest lucru?””Care sunt câteva lucruri radicale pe care le-aș putea încerca aici?”Nu înseamnă că faci toate aceste lucruri, ci le explorezi înainte de a continua.

efectuarea. Căutați să identificați tiparele în situații complexe. Găsiți asemănările dintre proiectele actuale și cele anterioare. Cultivați calmul prin meditație și alte tehnici. Îmbunătățiți-vă abilitățile de ascultare-ascultați în loc să reacționați pur și simplu (și imediat).

reflectând. Implicați – vă în „gândirea contrafactuală”-explorați „what-ifs” și istorii alternative pentru proiectele în care ați fost implicat. Caută în mod regulat de intrare reale. Întrebați: „care sunt trei sau patru lucruri pe care eu sau noi le-am fi putut face mai bine aici?”Încadrați întrebarea în termeni specifici, în loc să întrebați pur și simplu: „credeți că ar fi trebuit să fac ceva diferit?”Dar asigurați-vă că întrebările sunt încă deschise – ceea ce îi va încuraja pe colegi să vorbească.

riscând. Căutați „SARCINI întinse”, unde probabilitatea succesului nu este dată.

evitați apărarea. Recunoașteți-vă eșecurile (probabil din acele sarcini întinse) și surprindeți lecțiile pe care le-ați învățat de la ele.

culegerea beneficiilor agilității învățării necesită efort și angajament. Acestea fiind spuse, primul pas este simplu: recunoașteți atributele sale și că este un atu pe care trebuie să îl cultivați. După aceasta vine munca grea-crearea de metode de screening precise, punerea sistemelor în aplicare pentru a identifica indivizii agili de învățare și crearea de căi de carieră și tehnici de management pentru a profita la maximum de ele.