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Melhore sua capacidade de aprender

na superfície, John parecia o executivo perfeito para liderar os planos de expansão da BFC na Ásia. Ele foi para uma escola B da Ivy League. Seu histórico foi impecável. Cada objetivo ou objetivo que a organização já havia colocado na frente dele, ele esmagou sem suar.

mas algo quebrou quando John foi para a Ásia. John lutou com a ambiguidade e não assumiu riscos prudentes. Ele rapidamente descartou várias oportunidades importantes para buscar feedback e orientação da liderança. Ficou claro que João havia conseguido no passado fazendo o que sabia e operando de forma bastante conservadora em seu domínio. Também ficou claro que a empresa iria perder maciçamente as promessas que havia feito ao Conselho e à Rua se John permanecesse no papel.

com um coração pesado, o CEO da BFC removeu seu protegido promissor do papel e o reimplantou de volta nos EUA. Ele decidiu que não tinha escolha a não ser colocar um tipo diferente de líder no papel – Alex.

embora talentoso, Alex passou a ser conhecido a portas fechadas pelo apelido “DTM” – difícil de gerenciar. Ele marchou ao ritmo de seu próprio baterista e não teve medo de desafiar o status quo. Ele adorava um desafio e estava confortável em correr riscos. Acabou sendo a melhor jogada que o CEO já fez. Não estranho à ambiguidade, Alex foi flexível na formulação de sua estratégia e buscou feedback das pessoas ao seu redor. Ele fez um movimento arriscado no início que saiu pela culatra nele. Mas, como resultado, ele aprendeu o que não fazer e recalibrou sua abordagem. Essa foi a chave para o sucesso. Sua tendência de reduzir a maneira estabelecida de fazer as coisas pela BFC era exatamente o que era necessário para a empresa flexionar com sucesso sua abordagem e vencer no novo território. O que o sucesso de Alex exemplifica é a importância da” agilidade de aprendizagem”: um conjunto de qualidades e atributos que permitem que um indivíduo se mantenha flexível, cresça a partir de erros e suba a uma gama diversificada de desafios. É fácil supor que essas qualidades seriam altamente valorizadas em qualquer ambiente de negócios. Flexibilidade, adaptabilidade e resiliência são qualidades de liderança que qualquer organização deve valorizar.

mas na prática, este não é o caso. Como regra geral, as organizações favoreceram outras qualidades e atributos – em particular, aqueles que são fáceis de medir e aqueles que permitem que o desenvolvimento de um funcionário seja rastreado na forma de progresso linear e constante por meio de um conjunto de funções e estruturas de negócios bem definidas.

a agilidade de aprendizagem, por outro lado, tem sido até recentemente difícil de medir e difícil de definir. Depende de qualidades relacionadas, como inteligência emocional, que estão apenas começando a ser realmente valorizadas. Também se relaciona com comportamentos – como a capacidade de se recuperar e capitalizar sobre o fracasso-que alguns gerentes preferem não pensar.

os pilares da agilidade de aprendizagem

de acordo com os pesquisadores do Teachers College, da Universidade de Columbia, e do centro de liderança criativa, a agilidade de aprendizagem é definida da seguinte forma:A agilidade de aprendizagem é uma coleção de práticas que permitem que os líderes desenvolvam, cresçam e utilizem continuamente novas estratégias que os equiparão para os problemas cada vez mais complexos que enfrentam em suas organizações.Aprendizagem-indivíduos ágeis são “continuamente capazes de descartar habilidades, perspectivas e ideias que não são mais relevantes e aprender novas que são”, dizem os pesquisadores.

a pesquisa identificou quatro comportamentos que possibilitam agilidade na aprendizagem e um que a descarrila.

os “facilitadores” de agilidade de aprendizagem são:

  • inovação: isso envolve questionar o status quo e desafiar suposições de longa data com o objetivo de descobrir maneiras novas e únicas de fazer as coisas. Inovar requer novas experiências, que fornecem perspectiva e uma base de conhecimento maior. Aprendizagem-indivíduos ágeis geram novas ideias por meio de sua capacidade de visualizar problemas de vários ângulos.
  • desempenho: aprender com a experiência ocorre com mais frequência ao superar um desafio desconhecido. Mas, para aprender com esses desafios, o indivíduo deve permanecer presente e engajado, lidar com o estresse causado pela ambiguidade e se adaptar rapidamente para realizar. Isso requer habilidades de observação e audição e a capacidade de processar dados rapidamente. Aprendizagem-pessoas ágeis adquirem novas habilidades rapidamente e as executam melhor do que colegas menos ágeis.
  • refletir: ter novas experiências não garante que você aprenderá com elas. Aprendizagem-pessoas ágeis procuram feedback e processam ansiosamente informações para entender melhor suas próprias suposições e comportamento. Como resultado, eles são perspicazes sobre si mesmos, outros e problemas. De fato, em estudos anteriores, a Green Peak Partners descobriu que a forte autoconsciência era o maior preditor de sucesso entre os papéis do C-suite.
  • arriscando: aprendendo-pessoas ágeis são pioneiras-elas se aventuram em território desconhecido e se colocam “lá fora” para experimentar coisas novas. Eles assumem “risco progressivo” – não busca emoção, mas risco que leva à oportunidade. Eles se voluntariam para empregos e funções onde o sucesso não é garantido, onde o fracasso é uma possibilidade. Eles se estendem para fora de suas zonas de conforto em um ciclo contínuo de aprendizado e construção de confiança que, em última análise, leva ao sucesso.

a aprendizagem-agilidade “desviador” é:

  • Defender: estar aberto à experiência é fundamental para a aprendizagem. Indivíduos que permanecem fechados ou defensivos quando desafiados ou recebem feedback crítico tendem a ser baixos em agilidade de aprendizagem. Por outro lado, indivíduos ágeis de alta aprendizagem buscam feedback, processam e se adaptam com base em sua nova compreensão de si mesmos, situações e problemas.

como essas cinco facetas se traduzem em comportamento, desempenho e resultados no trabalho? Os pesquisadores descobriram que indivíduos ágeis à aprendizagem são notavelmente:

  • mais extrovertido: eles são mais sociáveis, mais ativos e mais propensos a assumir o controle.
  • mais focados: eles continuamente refinam e aprimoram seu pensamento e seu trabalho. Eles são mais organizados, mais orientados e mais metódicos.
  • mais original: eles são mais propensos a criar novos planos e ideias, buscar complexidade e aceitar prontamente mudanças e inovações.
  • mais resiliente: eles estão mais” à vontade”, calmos e otimistas. Eles se recuperam mais rapidamente de eventos estressantes.
  • menos complacente: é mais provável que eles desafiem os outros, acolham o engajamento e expressem suas opiniões.

a pesquisa também mostra que, embora muitos indivíduos possam modelar alguns aspectos desses comportamentos, os indivíduos ágeis de aprendizagem se destacam em particular por sua resiliência, calma e capacidade de permanecer à vontade. Não é apenas que eles estão dispostos a se colocar em situações desafiadoras; é que eles são capazes de lidar com o estresse desses desafios e, assim, gerenciá-los de forma mais eficaz.

o “desviador” – defensividade – também tem um impacto no desempenho, de líderes em particular. Quando os pesquisadores revisaram avaliações de 360 graus, eles descobriram que os líderes que se classificaram no topo da escala de” defesa ” foram considerados menos eficazes. Por outro lado, os pares e os relatórios diretos classificaram mais os líderes que se classificaram em alta na escala “refletindo”.Pesquisadores da Universidade de Columbia e do centro de Liderança Criativa colaboraram para desenvolver um teste objetivo para a agilidade de aprendizagem, chamado de Learning Agility Assessment Inventory (Laai). É uma pesquisa de 42 itens que mede o comportamento ágil de aprendizagem perguntando aos indivíduos sobre como eles respondem a situações desafiadoras e, em seguida, marcando as respostas contra os quatro facilitadores – inovando, realizando, refletindo e arriscando – e marcando o desviador, defendendo. Ao desenvolver o teste, os pesquisadores compararam as pontuações a uma avaliação de 360 graus e a outro teste de personalidade estabelecido, o Workplace Big Five Profile.

em seguida, administramos esse teste a mais de 100 executivos –a maioria Líderes de C-suite apoiados por private equity-que avaliamos anteriormente em uma entrevista estruturada rigorosa de Meio dia. Em um estudo de 2010 com a Cornell University, mostramos que nossas notas de avaliação prevêem o desempenho, medido não apenas pela receita e pelo EBITDA, mas também pelas classificações boss (geralmente emitidas pelo Conselho). O estudo mais recente estendeu essa pesquisa mostrando que aqueles que superaram em nossas avaliações também tiveram uma pontuação mais alta no LAAI.

tomados em conjunto, os dois estudos demonstram que indivíduos ágeis de alta aprendizagem também têm alto desempenho.

cultivar sua própria agilidade de aprendizagem-e treiná – la em outros

uma das melhores maneiras de treinar para a agilidade de aprendizagem – ou para esse assunto, qualquer conjunto desejável de comportamentos-é reconhecê-lo e desenvolvê-lo em si mesmo. Tornar-se mais ágil ajudará você a lidar com a turbulência do local de trabalho. E isso o tornará mais consciente de como trazer à tona o potencial em seu aprendizado-pessoas ágeis.

entre as maneiras de cultivar a agilidade de aprendizagem em si mesmo estão:

inovando. Procure novas soluções. Pergunte-se repetidamente: “o que mais?”Quais são mais 10 maneiras de abordar isso?”Quais são várias coisas radicais que eu poderia tentar aqui?”Isso não significa que você faça todas essas coisas, mas as explore antes de prosseguir.

desempenho. Procure identificar padrões em situações complexas. Encontre as semelhanças entre projetos atuais e anteriores. Cultive a calma através da meditação e outras técnicas. Melhore suas habilidades de escuta-ouça em vez de simplesmente (e imediatamente) reagir.

refletindo. Envolva – se em “pensamento contrafactual”-explore “what-ifs” e histórias alternativas para projetos nos quais você esteve envolvido. Procure regularmente informações reais. Pergunte: “Quais são três ou quatro coisas que eu ou poderíamos ter feito melhor aqui?”Enquadre a pergunta em termos específicos, em vez de simplesmente perguntar: “você acha que eu deveria ter feito algo diferente?”Mas certifique-se de que as perguntas ainda estejam abertas – isso incentivará os colegas a falar.

risco. Procure por “atribuições de alongamento”, onde a probabilidade de sucesso não é um dado.

evite Defender. Reconheça seus fracassos (talvez daqueles exercícios extensos) e capture as lições que você aprendeu com eles.

colher os benefícios da agilidade de aprendizagem exige esforço e compromisso. Dito isto, o primeiro passo é simples: reconhecer seus atributos e que é um ativo que você precisa cultivar. Depois disso, vem o trabalho árduo-criando métodos de triagem precisos, colocando os sistemas em prática para identificar indivíduos ágeis de aprendizagem e criando caminhos de carreira e técnicas de gerenciamento para tirar o máximo proveito deles.