Articles

staje się dobrym liderem – rola mentoringu

Catherine Duggan Mrpharms, PhD, Catherine Mooney, Mrpharms, Pippa Roberts, MRPharmS, Chris Green, MRPharmS, Graeme Hall, MRPharmS, Philip Howard, MRPharmS, Richard Catell, MRPharmS i John Quinn, MRPharmS

Mentoring jest powszechnie uważany za ważny sposób rozwoju i rozwoju.rozwijanie umiejętności przywódczych, zarówno w sobie, jak i w innych. Pomimo tego, tradycyjnie nie było formalnego programu mentoringu w farmacji. Zamiast tego nieformalne sieci i relacje są wykorzystywane jako pełnomocnik mentoringu-większość farmaceutów zna wzór do naśladowania, do którego pójdą po poradę, zapewnienie lub pomysł, jak poradzić sobie z wyzwaniem lub trudną sytuacją.

Leadership Development Group, wspólna grupa Brytyjskiego Stowarzyszenia Farmacji Klinicznej i Guild of Healthcare Pharmacists, postanowiła opracować bazę danych mentorskich, aby wykorzystać ramy cech przywódczych NHS. W tym celu postanowili najpierw ocenić umiejętności i atrybuty dobrego mentora z perspektywy mentorów i podopiecznych. Każdy z członków Leadership Development Group został poproszony o rozmowę kwalifikacyjną z opiekunem farmaceuty i mentorem w ich środowisku praktycznym (w Londynie, Wirral, Leeds, Leicester i Bristolu). W tym artykule przeanalizowano odpowiedzi udzielone w wywiadach i opisano bazę danych opracowaną z myślą o nich. Wynika to z artykułu o przywództwie tych samych autorów opublikowanego w czerwcowym numerze Apteki Szpitalnej.1

odpowiedzi mentorów

Grupa mentorów, z którymi przeprowadzono wywiady, podzieliła się kilkoma kluczowymi cechami. Wszyscy uważali się za nieformalnych mentorów, odróżniając tę rolę od bardziej formalnego mentorstwa, które postrzegali jako nauczyciela na kursie akademickim. Czas spędzony na byciu mentorem był szeroki-od sześciu miesięcy do ponad 15 lat.

wszyscy respondenci wskazali, że z przyjemnością ponownie zostaną mentorami i wszyscy postrzegali tę działalność jako integralną część ich życia zawodowego. Jeden z respondentów powiedział: „Zawsze jestem mentorem — to część mojej roli. Robię to od 15 lat. Niektórzy ludzie proszą o mentoring lub coaching dla nowej pracy. Inni rozwijają naturalną relację mentorską z Tobą.”

na pytanie o kluczowe umiejętności i cechy niezbędne do skutecznego mentora pojawiły się różne tematy (patrz Panel). Wydaje się, że korelują one z cechami dobrego lidera wcześniej zidentyfikowanego przez grupę rozwoju przywództwa.1

atrybuty wymagane do bycia skutecznym mentorem

atrybuty określone przez mentorów

  • posiadanie dobrych umiejętności komunikacyjnych
  • umiejętność słuchania i zadawania pytań
  • zrozumienie potrzeb podopiecznego
  • posiadanie czasu poświęconego podopiecznemu
  • zainteresowanie rozwojem ludzi (w tym osób
  • bycie przystępnym i dobrym słuchaczem
  • posiadanie zrozumienia NHS i organizacji, w której pracuje podopieczny
  • posiadanie dobrej samoświadomości i szerszej świadomości perspektywa niż mentee
  • mając otwarty umysł i nie osądzając
  • mając pozytywne nastawienie
  • będąc w stanie dać konstruktywne informacje zwrotne
  • będąc refleksyjnym słuchaczem
  • będąc w stanie motywować i zachęcać
  • będąc w stanie dać ludziom „trochę buzz”

atrybuty określone przez podopiecznych

  • bycie pomocnym
  • bycie dobrym wzorem do naśladowania
  • bycie seniorem
  • bycie szczerym
  • bycie przyjaznym
  • bycie dobrym słuchaczem
  • bycie godnym zaufania
  • bycie doświadczonym
  • bycie nie osądzającym
  • bycie kimś, kogo należy szanować i od kogo się uczyć
  • bycie kimś, komu zaufano, że nie wyśmiewa ani nie ocenia twoich komentarzy i działań, nawet jeśli się mylisz lub nie masz wiedzy
  • umiejętność udzielania konstruktywnych porad i słuchania
  • umiejętność dyskretnego kierowania osobą

konkretne komentarze na temat potrzebnych atrybutów obejmują: „dobry mentor to ktoś z inicjatywą . . . i doświadczeń, z których mogą czerpać w nowych i pojawiających się sytuacjach ” i: „Dobry mentor to ktoś, kto słucha problemów, a następnie czerpie z własnego doświadczenia i stara się stworzyć ramy wspierające postęp. Muszą mieć doświadczenie w podobnym środowisku i napotkać problemy i ich rozwiązania.”Inny powiedział:” Musisz być w stanie mentorować kogoś. Ale to nie znaczy, że ty sam musisz być kompletny — nie musisz być ekspertem we wszystkim.”Inny dodał:” potrzebujesz dobrej samoświadomości i postrzegania siebie-w przeciwnym razie po prostu zwracasz książki i teorię, co nie jest zbyt przydatne w praktyce.”

na pytanie, jak poszło z mentoringiem, odpowiedzi były różne. Większość opowiadała się za nieformalnym podejściem. Na przykład: „korzystam z regularnych nieformalnych rozmów telefonicznych, aby być na bieżąco z podopiecznym, a także z bardziej formalnych spotkań i staram się dawać przykład.”Inny powiedział:” radzę iść na kawę! Jestem nieformalnym mentorem i najłatwiej jest porozmawiać. Istnieją różnice między mentoringiem a coachingiem (które wymagają różnych umiejętności), ale generalnie musisz mieć zgodę na pracę na rzecz rozwoju kariery w ogóle lub rozwoju na określonym stanowisku.”

odpowiedzi odzwierciedlały fakt, że nie ma jednego podejścia do wszystkich sytuacji. Na przykład: „To zależy od tego, dlaczego jesteś mentorem — mentorując kogoś w ramach jego obecnej pracy lub mentorując go na nowe stanowisko. Musisz dostosować swój styl i podejście do tego, czego potrzebuje i chce podopieczny.”
niektórzy mentorzy zastanawiali się nad zasobami, które uznaliby za przydatne, gdy zaczęli mentorować, a także nad tym, jakie doświadczenie wnosi do procesu mentoringu. Jeden powiedział: „na początku trudno mi było wiedzieć, czego potrzebujesz, aby być skutecznym mentorem. Jakieś wskazówki by pomogły.”Inny powiedział:” przez długi czas nie wiedziałem, co pozwoliło mi mentorować, ale potem okazało się, że robię to naturalnie.”

gdy zapytano, co zyskali dzięki byciu mentorem, pojawiły się kluczowe tematy. Należą do nich poczucie satysfakcji z patrzenia na rozwój ludzi, poczucie „robienia właściwych rzeczy” oraz możliwość refleksji nad własną praktyką i rozwijania umiejętności, które można wykorzystać. Jeden z mentorów nie był tak pozytywny jak inni i powiedział: „tak naprawdę niewiele zyskujesz-zdobywasz umiejętności networkingowe i sieć współpracowników”.
biorąc pod uwagę, że droga do zostania mentorem była do tej pory nieformalna, mentorzy zostali zapytani, dlaczego sądzą, że zostali wybrani do tej roli. Jeden powiedział: „ludzie proszą mnie o mentora, ponieważ chcą lub potrzebują inspiracji, a nie dlatego, że chcą być zarządzani za pomocą systemu tick box.”Inny skomentował:” jak ludzie wybierają mentora? Zazwyczaj sprowadza się to do SELF selection, co jest naprawdę dobrą rzeczą — aby wybrać właściwą osobę, musisz dobrze poznać siebie.”

odpowiedzi podopiecznych

potrzeba sformalizowanego procesu mentoringu w farmacji została dodatkowo podkreślona, gdy żaden z podopiecznych nie powiedział, że miał formalnego mentora w swojej karierze. Wszyscy oni korzystali z nieformalnych uzgodnień. Na przykład jeden z podopiecznych powiedział: „Myślę, że to zależy od tego, jak zdefiniujesz mentorów, ponieważ niektórzy z moich przyjaciół są mentorami, a także przyjaciółmi. W tym Przyjaciele, powiedziałbym, że mam może trzy do pięciu, głównie dlatego, że jestem osobą otwartą i ważne jest dla mnie, aby uzyskać porady i opinie — jestem prawdopodobnie bardziej „potrzebujący” niż większość.”Inny powiedział: „W sumie miałem trzech nieformalnych mentorów: dwóch było poprzednimi menedżerami liniowymi plus mój obecny menedżer. Wydają się być logicznym wyborem dla mentorowania mnie.”

pytano rozmówców, jak zidentyfikowali swoich mentorów. To raczej opiera się na istniejącym związku, a nie szuka kogoś innego od ich codziennej pracy. Nie jest to zaskakujące, biorąc pod uwagę, że wcześniej nie istniał formalny system dopasowywania osób z odpowiednimi mentorami, potencjalnie pracującymi dla różnych organizacji.

podopieczni zostali również zapytani, dlaczego czują potrzebę mentora. Odpowiedzi były różne, ale kluczowe tematy to potrzeba mentora do wsparcia, porady i zapewnienia, że podopieczny „robi dobrze”, aby zaoferować pozytywne perspektywy i zapewnić możliwość kwestionowania pomysłów.

każdy podopieczny został zapytany, jakie cechy i umiejętności muszą posiadać jego mentor (patrz Panel powyżej). Te na ogół pasowały do tych zidentyfikowanych przez mentorów. Podopieczni byli niejednoznaczni w potrzebie mentora na wszystkich etapach swojej kariery. Zgodzili się, że nie należy ustalać skali czasu — relacja może dojść do naturalnego końca lub trwać przez jakiś czas.

program mentoringowy

odpowiedzi mentorów i podopiecznych farmaceuty zostały uwzględnione przez Leadership Development Group podczas opracowywania ich RAM przywództwa i rozwoju oraz powiązanej bazy danych mentoringu. Dokonano również przeglądu rozwiązań mentorskich w innych zawodach, takich jak medycyna i stomatologia. W tych zawodach niezbędny jest znaczny stopień osobistego Mistrzostwa, aby kluczowe umiejętności i koncepcje zostały przekazane z jednej osoby (mistrza) do drugiej (ucznia).

baza mentorów, uruchomiona podczas jesiennego sympozjum UKCPA 2006, ma na celu pomóc ludziom znaleźć mentora lub zarejestrować się jako mentor dla innych. Istnieją wskazówki dotyczące ustalenia podstawowych zasad organizacji mentoringu oraz informacje na temat tego, czego mentorzy i podopieczni mogą się spodziewać oraz obowiązków obu stron.

do tej pory w bazie zarejestrowało się 39 mentorów. Dalsza ocena bazy danych, w tym liczba rozegranych meczów, ma się odbyć latem tego roku.

podsumowanie

próba ankietowanych nie jest w żaden sposób uogólnialna (ani nie miała być), ale dostarczone odpowiedzi dają kilka przydatnych spostrzeżeń na temat roli mentoringu.

pomimo wcześniejszego braku formalnych systemów mentoringu, wydaje się, że istnieje jasne zrozumienie umiejętności, których potrzebuje dobry mentor, a także ich roli i obowiązków. Grupa rozwoju przywództwa opiera się na tych poglądach, opracowując ramy cech przywódczych i bazę danych mentorskich.

1. Duggan C, Mooney C, Roberts P, Green C, Hall G, Howard P et al. Bycie dobrym liderem-rozwijanie wymaganych umiejętności. Apteka Szpitalna 2007;14: 193-4.

Catherine Duggan jest associate director of clinical pharmacy fordevelopment and evaluation, London South East and Eastern, CatherineMooney jest dyrektorem ds. ładu korporacyjnego i spraw korporacyjnych, Chelsea Andwestminster Hospital NHS Foundation Trust, Pippa Roberts jest dyrektorem ds. farmacji i zarządzania lekami w Wirral Hospital NHS Trust, ChrisGreen jest dyrektorem ds. farmacji i zarządzania lekami, Countess Ofchester Hospital NHS Foundation Trust, Graeme Hall jest asystentem Chief pharmacist for clinical services, University Hospitals of Leicester, Philip Howard jest dyrektorem ds., Leeds Teaching HospitalsNHS Trust, Richard Cattell jest szefem Farmacji, Dudley Group of hospitals, a John Quinn jest głównym farmaceutą, Buckinghamshire HospitalsNHS Trust

więcej informacji

  • ramy cech przywódczych, dostępne na www.nhsleadershipqualities.nhs.uk
  • baza danych Mentor, dostępna pod adresem www.pharmentor.nhs.uk