Articles

jak utrzymać Lean Culture w Manufacturing & Supply Chain

  • akcje

dzisiaj omówię, w jaki sposób firma może utrzymać kulturę lean po wdrożeniu praktyk lean w celu osiągnięcia ciągłego doskonalenia. Twoja firma rozpoczęła lean journey, ale jak ją podtrzymać? Używam metody, którą nazywam zarządzaniem dla codziennej poprawy lub MDI. Najpierw porozmawiajmy o pierwszym ustawieniu sceny, a następnie przedstawmy praktyczne praktyki i taktyki, aby osiągnąć zrównoważoną kulturę lean, a następnie Dostarczymy kluczowe wskaźniki wydajności (KPI), aby śledzić Twoje postępy. Jako profesjonalista od wielu dziesięcioleci, pozwól mi być twoim przewodnikiem po nie tylko wdrożeniu lean, ale także prawdziwie tworzeniu przyjęcia lean i kultury lean.

jak możemy stale doskonalić codzienną kulturę i zachowanie Lean?

przede wszystkim zwróć uwagę na swoich ludzi, najlepszy zasób, jaki masz. Ci ludzie dotykają każdej części codziennych operacji poprzez proces zwany managing by DAILY improvement (MDI). Kiedy kultura Lean jest naprawdę rozwijana w firmie, a stare zachowania, nawyki i sposoby pracy są modyfikowane, ludzie stają się doskonaleniem procesów i rozwiązywaniem problemów. Ci ludzie / zespoły wierzą, że zawsze jest lepszy sposób na zrobienie czegokolwiek.

celem jest wyeliminowanie wszystkich odpadów w organizacji, poprawa procesów, rozwiązywanie problemów źródłowych, tworzenie środowiska przyciągania i zapewnienie, że Lean Six Sigma (LSS) działa na rzecz jakości i codziennego rozwiązywania problemów za pomocą DMAIC (Definiowanie, mierzenie, Analizowanie, ulepszanie i kontrola) i PDCA (planowanie, Wykonywanie, sprawdzanie i działanie).

dlaczego to robimy? Celem jest wniesienie wartości do klienta, wykraczającej poza oczekiwania klientów. W jaki sposób monitorujemy opinie naszych klientów? Jakie są nasze plusy / minusy? Korzystasz z ankiety Voice Of The Customer (VoC), aby uzyskać negatywy i pozytywy od swoich klientów. Powinieneś również użyć głosu swoich pracowników (VoE), aby zapytać swoje zespoły, co można zrobić, aby poprawić swoje operacje: zarówno klientów zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Wykorzystaj zasadę Pareto 80/20, aby priorytetowo traktować zarówno negatywne, jak i pozytywne opinie klientów i pracowników, a także stale ulepszać na podstawie tych danych.

Zarządzanie wizualne i KPI są koniecznością w zarządzaniu dla codziennej poprawy dla ludzi na hali produkcyjnej. Nie uważasz, że ludzie chcą dobrze? Zamiast typowego podejścia odgórnego, MDI wspiera oddolną, ciągłą, codzienną zmianę przetwarzania. Następnie ludzie dzielą się doświadczeniami w codziennych, wielofunkcyjnych zespołach Lean.

te zespoły i ludzie spotykają się codziennie w „spotkaniu”, aby omówić cele z poprzedniego dnia i rzeczywiste wyniki. Zespoły te mogą zidentyfikować podstawowe przyczyny, które spowodowały brak osiągnięcia swoich celów i określić ramy czasowe ukończenia. Następnie zespół przypisuje odpowiedzialność za działania niezbędne do osiągnięcia pożądanego rozwiązania. Wszystkie działania są dokumentowane przez rejestratora zespołu. MDI pozwala na eskalację tych wyzwań, których nie można szybko rozwiązać. Przywództwo zobowiązuje się do rozwiązania tego problemu. To zwiększa morale pracowników.

Lean Culture tworząc „Standard Work”

aby stworzyć i utrzymać kulturę Lean, każdy etap procesu powinien być zdefiniowany i musi być wykonywany wielokrotnie w ten sam sposób. Wszelkie zmiany w procesie najprawdopodobniej wydłuży czas cyklu i spowoduje problemy z jakością. Zazwyczaj opisuje, w jaki sposób proces powinien być konsekwentnie wykonywany i dokumentuje bieżące ” najlepsze praktyki.”Stanowi punkt odniesienia, na podstawie którego można opracować lepsze podejście, pozwalające na wykorzystanie metod ciągłego doskonalenia w procesie uczenia się. Trzy niezbędne elementy w standardowej pracy są (1) czas takt, (2) Czas cyklu i (3) SWIP (Standardowa Praca w toku).

(1) czas taktu, (2) Czas cyklu i (3) SWIP (Standardowa Praca w toku).

(2) Czas cyklu i (3) SWIP (Standardowa Praca w toku).

(3) SWIP (Standard Work-in-Progress).

opracowanie standardowych prac jest jedną z trudniejszych dyscyplin Lean Six Sigma; jeśli jednak zostanie skutecznie opracowany, powinien on umożliwić praktycznie każdemu wykonywanie pracy bez żadnych wariancji w żądanej wydajności.

MDI poprawia wydajność do celów i KPI oraz umożliwia pracownikom wprowadzanie zmian od poziomu gruntu w Gemba up.

Gemba spacery bardzo pomagają. Przywództwo nie może po prostu siedzieć w „rządach wykonawczych”, ale raczej przyjść do Gemba i rozwiązywać problemy/ulepszać procesy z ludźmi. Syndrom „oni kontra my” staje się wtedy MY!

kiedy kultura Lean nabiera tempa, zespoły są zarządzane samodzielnie, menedżerowie nie są już reakcyjni, a stają się strategicznymi, proaktywnymi myślicielami dostarczającymi zrównoważone rozwiązania.

jak przełamać płaskowyż Kultury Lean

jak zaadoptować dowolną kulturę, jak kulturę lean, często okazuje się, że możesz trafić na płaskowyż. Zadaj sobie pytanie: „czy Chuda drużyna jest na plateaudzie? Czy zespół nie poprawia się tak bardzo? Czy zespołowi brakuje motywacji do podejmowania wyzwań związanych z doskonaleniem się? Czy wprowadzone przez Ciebie ulepszenia poruszają cię w wielu różnych kierunkach bez skupienia? Zbierasz długą listę problemów, ale nigdy ich nie rozwiązujesz?”

nie ma nic złego w tym, że te zespoły są konkurencyjne, aby zobaczyć, który zespół ma najlepsze rozwiązania procesowe lub problemowe co miesiąc. Wpisanie tych projektów zespołowych do magazynu lub konkursu Lean jest motywacją do zwiększenia pracy zespołowej i zapewnienia, że MDI jest skuteczne każdego dnia. Konkurs jest odpowiedzią na pytanie, jak budować i utrzymywać impet na chudą podróż….to nie ma końca. Świętuj swoje „wygrane”.”Ucz się na swoich stratach / błędach. Ten konkurs uznaje wkład i wysiłki twoich ludzi i utrzymuje ducha kultury lean przy życiu.

w firmie Flextronics w Milpitas, Kalifornia, sędziowie spoza organizacji Flextronics również przyczyniają się do charakteru globalnej konkurencji Flex w zakresie lean. W konkursie biorą udział liderzy Lean z firm Boeing Co, HNI Corp., NXP Semiconductors i Shingijutsu. Oceniają zespoły Flex, wybierają zwycięzcę i jest to współpraca, ponieważ każda firma uczy się od siebie nawzajem. Flex nazywa to ” budowaniem chudego DNA.”Flex ma osiem (8) lat w swojej chudej podróży. Flex CEO i członkowie zarządu są liderami korporacyjnymi tego konkurencyjnego wydarzenia. Nazywają to ciągłą podróżą, która nigdy się nie kończy. (Industry Week, Marzec, 2016)

MDI: brakujące ogniwo w kulturze Lean

zarządzanie codzienną poprawą (MDI) to brakujące ogniwo w wysiłkach transformacji Kultury lean. Podczas gdy wydarzenia Kaizen i projekty ciągłego doskonalenia (Ci) zapewniają przełomowe wyniki, często nie są one utrzymywane. Kluczem do utrzymania, a także 100% zaangażowania, jest siła MDI. Poznaj dwie krytyczne fazy MDI, w tym:

Siła codziennych spotkań zespołu.

  • używanie „arkusza statusu firmy” do codziennej poprawy.
  • Leader standard pracy w celu tworzenia odpowiedzialności w strukturze zespołu;
  • rozwiązywanie problemów; jak dostosować swoją organizację tak, aby właściwe problemy zostały rozwiązane na właściwym poziomie.

MDI jest zdecydowanie najważniejszym narzędziem, które napędza odpowiedzialność i rozwiązywanie problemów minuta po minucie, godzina po godzinie i dzień po dniu.

praca zespołowa ma kluczowe znaczenie, podobnie jak codzienne spotkania.

w przypadku Kultury Lean należy zrozumieć opłacalność zmiany zachowania

dążąc do kultury lean i podtrzymując tę kulturę, musisz zrozumieć wyniki niektórych zachowań. Oto czego można się spodziewać na liście zachowań i dywidend:

zachowania

dywidendy

ustanawia osobisty standard pracy i sprawia, że czas na poprawę

zastępuje procedury przeciwpożarowe z ulepszeniami

praktykuje i uczy się jak stosować narzędzia Lean

może nauczyć się zadawać „właściwe” pytania, aby uzyskać szybsze, trwałe ulepszenia

rozwija ludzi w wykorzystaniu umiejętności rozwiązywania problemów

tworzy siła robocza rozwiązujących problemy rośnie i osadza codzienną poprawę

wierzy, że zawsze jest rozwiązanie na pokonanie przeszkody

tworzy środowisko „jak my” zamiast „nie możemy’

polega na wykwalifikowanej sile roboczej, aby znaleźć rozwiązania

wykorzystuje i buduje wspólny talent i zaufanie zespołu

odzwierciedla pozytywną perspektywę i uczy się z poprzednich doświadczeń

buduje pozytywne nastawienie odzwierciedla środowisko zespołu leadership

kluczowe wskaźniki wydajności w Lean Culture Quest

aby rozpocząć, musisz mieć wizualny wskaźnik KPI wzdłuż strumienia wartości. Aby być codziennie, KPI muszą dostać się do własności przez pracowników w strumieniu wartości. Te wskaźniki będą oczywiście wyrównywane i aktualizowane co godzinę. Metryki są również ręczne, ponieważ automatyczne systemy metryczne nie mogą pobierać informacji z częstotliwością godzinową, ponieważ te metryki są wejściami procesowymi, a nie wyjściami. Na przykład, jeśli strategia jest poprawa jakości, ludzie w strumieniu wartości będzie właścicielem Wykres kontroli ciepła stosowane do produktu. Jeśli wiadomo, że ciepło zmienia się, powodując defekty, gdy pojawiają się specjalne przyczyny, powinieneś zobaczyć wpływ na ogólną jakość (następny poziom KPI). Kluczem jest identyfikacja wejść procesu mających wpływ na wyjście, ponieważ jest to, co pracownicy mogą bezpośrednio kontrolować. Oczywiście, będziesz miał również odpowiedzialnych pracowników jako zespół wykonujący Kaizen, aby wyeliminować przyczyny źródłowe. Następnie kierownictwo wspierające ten wysiłek podczas codziennego spaceru Gemba, przeglądając te wskaźniki godzinowe. Wykorzystywaliby techniki STP (Support, Teach, and Promote), aby zapewnić codzienne ulepszenia i impuls do osiągnięcia strategii. Konkretne metryki: metryki procesów i metryki wyników.

Lean to wyzwanie do wdrożenia. Każdy w firmie, od kierownictwa PO Warsztat, musi ćwiczyć Lean thinking, aby osiągnąć trwałą kulturę Lean. To nowy sposób prowadzenia biznesu. To trwa lata. Po wdrożeniu Lean musi być utrzymany. Konkurencja jest jednym ze sposobów utrzymania chudego w każdej firmie.

pytanie: Gdzie jesteś na swojej Lean journey for a Lean culture?

Charles M. Intrieri Consulting