Articles

Verbeter uw vermogen om te leren

aan de oppervlakte, John zag eruit als de perfecte up-and-coming executive te leiden BFC Azië uitbreidingsplannen. Hij ging naar een Ivy League B-school. Zijn staat van dienst was foutloos. Elk doel of doel dat de organisatie ooit voor hem had gezet, had hij verpletterd zonder te zweten.

maar er brak iets toen John naar Azië ging. John worstelde met de dubbelzinnigheid, en hij nam geen voorzichtige risico ‘ s. Hij ontsloeg snel een aantal belangrijke kansen om contact op te nemen voor feedback en begeleiding van het leiderschap. Het werd duidelijk dat John in het verleden was geslaagd door te doen wat hij wist en vrij conservatief te opereren binnen zijn domein. Het werd ook duidelijk dat het bedrijf de beloften die het had gedaan aan het bestuur en de straat massaal zou missen als John in de rol bleef.Met een bezwaard hart verwijderde BFC ‘ s CEO zijn veelbelovende protégé uit de rol en herschikte hem terug in de VS. Hij besloot dat hij geen andere keuze had dan een ander soort leider in de rol te zetten – Alex.Hoewel hij talentvol was, was Alex achter gesloten deuren bekend geworden onder de naam “DTM” – moeilijk te beheren. Hij marcheerde op de beat van zijn eigen drummer, en hij was niet bang om de status quo uit te dagen. Hij hield van een uitdaging en nam graag risico ‘ s. Het bleek de beste zet te zijn die de CEO ooit maakte. Niet vreemd aan dubbelzinnigheid, Alex was flexibel in het formuleren van zijn strategie en vroeg feedback van de mensen om hem heen. Hij maakte een riskante zet in het begin die averechts werkte. Maar als gevolg daarvan leerde hij wat hij niet moest doen en herschikte zijn aanpak. Dat was de sleutel tot succes. Zijn neiging om de gevestigde BFC manier van doen dingen buck was precies wat nodig was voor het bedrijf om met succes flex haar aanpak en win in het nieuwe gebied. Wat Alex ‘succes illustreert is het belang van” learning agility”: een reeks kwaliteiten en attributen die een individu in staat stellen om flexibel te blijven, te groeien van fouten, en een divers scala aan uitdagingen aan te gaan. Het is gemakkelijk om aan te nemen dat deze kwaliteiten zeer gewaardeerd zou worden in elke zakelijke omgeving. Flexibiliteit, aanpassingsvermogen en veerkracht zijn kwaliteiten van leiderschap die elke organisatie zou moeten waarderen.

maar in de praktijk is dit niet het geval. In de regel hebben organisaties andere kwaliteiten en attributen begunstigd – in het bijzonder die welke gemakkelijk te meten zijn, en die waarmee de ontwikkeling van een werknemer kan worden gevolgd in de vorm van gestage, lineaire vooruitgang door middel van een set van goed gedefinieerde rollen en bedrijfsstructuren.

Leerflexibiliteit was daarentegen tot voor kort moeilijk te meten en te definiëren. Het hangt af van verwante kwaliteiten zoals emotionele intelligentie die nog maar net echt worden gewaardeerd. Het heeft ook betrekking op gedrag – zoals de mogelijkheid om te herstellen van en kapitaliseren op mislukking – dat sommige managers liever niet na te denken over.

de pijlers van Learning Agility

volgens de onderzoekers van het Teachers College, Columbia University en het Center for Creative Leadership wordt learning agility als volgt gedefinieerd::Learning agility is een mind-set en bijbehorende verzameling van praktijken die leiders in staat stellen om voortdurend nieuwe strategieën te ontwikkelen, te groeien en te gebruiken die hen zullen uitrusten voor de steeds complexere problemen waarmee ze in hun organisaties worden geconfronteerd.

learning-agile individuen zijn ” voortdurend in staat om vaardigheden, perspectieven en ideeën die niet langer relevant zijn af te stoten, en nieuwe te leren die dat wel zijn,” zeggen de onderzoekers.

het onderzoek identificeerde vier gedragingen die leerflexibiliteit mogelijk maken en één die het ontspoort.

de leerflexibiliteit “enablers” zijn:

  • innoveren: het gaat om het in vraag stellen van de status quo en het uitdagen van aloude veronderstellingen met als doel het ontdekken van nieuwe en unieke manieren om dingen te doen. Innoveren vraagt om nieuwe ervaringen, die perspectief bieden en een grotere Kennisbasis. Learning-agile individuen genereren nieuwe ideeën door hun vermogen om problemen te bekijken vanuit meerdere invalshoeken.
  • presteren: leren uit ervaring komt het vaakst voor bij het overwinnen van een onbekende uitdaging. Maar om te leren van dergelijke uitdagingen, moet het individu aanwezig en betrokken blijven, omgaan met de stress veroorzaakt door ambiguïteit en zich snel aanpassen om te presteren. Dit vereist observatie-en luistervaardigheden en de mogelijkheid om gegevens snel te verwerken. Learning-agile mensen halen snel nieuwe vaardigheden op en presteren deze beter dan minder agile collega ‘ s.
  • nadenken: het hebben van nieuwe ervaringen garandeert niet dat je er van zult leren. Learning-agile mensen zoeken naar feedback en gretig verwerken informatie om hun eigen aannames en gedrag beter te begrijpen. Als gevolg daarvan zijn ze inzichtelijk over zichzelf, anderen en problemen. In eerdere studies ontdekten Green Peak-Partners dat sterk zelfbewustzijn de hoogste voorspeller was voor succes in C-suite-rollen.

  • Risking: Learning-agile mensen zijn pioniers-ze wagen zich op onbekend terrein en zetten zichzelf “out there” om nieuwe dingen te proberen. Ze nemen “progressief risico – – niet sensatie-zoeken, maar risico dat leidt tot kansen. Ze zijn vrijwilliger voor banen en rollen waar succes niet gegarandeerd is, waar falen een mogelijkheid is. Ze strekken zich uit buiten hun comfortzones in een continue cyclus van leren en vertrouwen opbouwen die uiteindelijk leidt tot succes.

de “ontsporer” voor leervaardigheid is:

  • verdedigen: openstaan voor ervaring is fundamenteel voor leren. Individuen die gesloten of defensief blijven wanneer ze worden uitgedaagd of kritische feedback krijgen, hebben de neiging laag te zijn in leerflexibiliteit. Mensen met een hoge leerkracht daarentegen zoeken feedback, verwerken deze en passen zich aan op basis van hun nieuwe inzicht in zichzelf, situaties en problemen.

hoe vertalen deze vijf facetten zich naar gedrag, prestaties en resultaten op het werk? De onderzoekers vonden dat learning-agile individuen zijn met name:

  • meer extravert: ze zijn socialer, actiever en hebben meer kans om de leiding te nemen.
  • meer gericht: ze verfijnen en polijsten voortdurend hun denken en hun werk. Ze zijn meer georganiseerd, meer gedreven en meer methodisch.
  • origineler: ze hebben meer kans om nieuwe plannen en ideeën te creëren, op zoek naar complexiteit en gemakkelijk accepteren verandering en innovatie.
  • veerkrachtiger: ze zijn meer “op hun gemak”, kalm en optimistisch. Ze rebound sneller van stressvolle gebeurtenissen.
  • minder meegaand: ze hebben meer kans om anderen uit te dagen, verwelkomen betrokkenheid, en uiten hun mening.

het onderzoek toont ook aan dat hoewel veel individuen sommige aspecten van dit gedrag kunnen modelleren, leeragile individuen vooral opvallen door hun veerkracht, kalmte en hun vermogen om op hun gemak te blijven. Het is niet alleen dat ze bereid zijn om zichzelf in uitdagende situaties te plaatsen; Het is dat ze in staat zijn om met de stress van deze uitdagingen om te gaan en ze zo effectiever te beheren.

de” ontsporer ” – defensiviteit – heeft ook een impact op de prestaties, met name van leiders. Toen de onderzoekers beoordeeld 360-graden evaluaties, ze vonden dat leiders die hoog op de ranglijst “verdedigen” schaal werden beschouwd als minder effectief. In tegenstelling, peers en directe rapporten beoordeelden hoger de leiders die hoog op de “reflecterende” schaal gerangschikt.

onderzoekers van Columbia University en het Center for Creative Leadership werkten samen om een objectieve test voor Learning agility te ontwikkelen, de Learning Agility Assessment Inventory (LAAI). Het is een 42-item enquête die het leren-agile gedrag meet door individuen te vragen hoe ze reageren op uitdagende situaties, dan scoren de antwoorden tegen de vier enablers-innoveren, presteren, reflecteren en riskeren – en reverse-scoren de derailer, verdedigen. Bij het ontwikkelen van de test vergeleken onderzoekers de scores met een beoordeling van 360 graden en met een andere bekende persoonlijkheidstest, het Big Five-profiel op de werkplek.

vervolgens voerden we deze test uit aan meer dan 100 executives –meestal private-equity backed C-suite leaders — die we eerder hadden beoordeeld in een rigoureus gestructureerd interview van een halve dag. In een studie van de Cornell University in 2010 hebben we aangetoond dat onze beoordelingscijfers prestaties voorspellen, niet alleen gemeten door omzet en EBITDA, maar ook door Boss ratings (vaak uitgegeven door het bestuur). De meer recente studie breidde dat onderzoek uit door aan te tonen dat degenen die in onze beoordelingen beter presteerden ook hoger scoorden op de LAAI.

samen tonen de twee studies aan dat personen met een hoog leervermogen ook goed presteren.

het cultiveren van je eigen Leerflexibiliteit – en het coachen in anderen

een van de beste manieren om leerflexibiliteit te coachen – of wat dat betreft elk gewenst gedrag – is het herkennen en ontwikkelen van het in jezelf. Steeds meer leren-agile zal u helpen omgaan met de turbulentie van de werkplek. En het zal je meer bewust maken van hoe je het potentieel in je leerbare mensen naar buiten kunt brengen.

Eén van de manieren om leerflexibiliteit in jezelf te cultiveren is:

innoveren. Zoek naar nieuwe oplossingen. Vraag jezelf herhaaldelijk af: “wat nog meer?””Wat zijn 10 manieren waarop ik dit zou kunnen benaderen?””Wat zijn verschillende radicale dingen die ik hier zou kunnen proberen?”Het betekent niet dat je al deze dingen doet, maar je onderzoekt ze voordat je verder gaat.

uitvoeren. Probeer patronen te identificeren in complexe situaties. Vind de overeenkomsten tussen huidige en eerdere projecten. Cultiveer rust door meditatie en andere technieken. Verbeter uw luistervaardigheden-luister in plaats van simpelweg (en onmiddellijk) te reageren.

reflecterend. Engage in ” counterfactual thinking – -verken “what-ifs” en alternatieve geschiedenissen voor projecten die u bent betrokken geweest bij. Regelmatig op zoek naar echte input. Vraag: “Wat zijn drie of vier dingen die ik of wij hier beter hadden kunnen doen?”Stel de vraag in specifieke termen, in plaats van gewoon te vragen,” denk je dat ik iets anders had moeten doen?”Maar zorg ervoor dat de vragen nog steeds open zijn-dat zal collega’ s aanmoedigen om te spreken.

risico. Zoek naar “stretch opdrachten”, waar de kans op succes niet een gegeven is.

vermijd verdediging. Erken uw mislukkingen (misschien van die stretch opdrachten) en leg de lessen die je hebt geleerd van hen.

de voordelen van leerflexibiliteit benutten vergt inspanning en inzet. Dat gezegd hebbende, de eerste stap is eenvoudig: herken zijn attributen en dat het een aanwinst is die je moet cultiveren. Daarna komt het harde werk-het creëren van nauwkeurige screening methoden, het zetten van de systemen op zijn plaats om te identificeren learning-agile individuen en het creëren van loopbaanpaden en management technieken om het meeste uit hen te halen.