Articles

Steeds een goede leider – de rol van mentoring

Door Catherine Duggan MRPharmS, PhD, Catherine Mooney, MRPharmS, Pippa Roberts, MRPharmS, Chris Groen, MRPharmS, Graeme Hall, MRPharmS, Philip Howard, MRPharmS, Richard Catell, MRPharmS, en John Quinn, MRPharmS

Mentoring wordt algemeen beschouwd als een belangrijke manier van het ontwikkelen van leidinggevende vaardigheden, zowel in jezelf en in anderen. Desondanks is er van oudsher geen formeel mentorprogramma op farmaceutisch gebied. In plaats daarvan worden informele netwerken en relaties gebruikt als een proxy voor mentoring — de meeste apothekers kennen een rolmodel waar ze naartoe gaan voor advies, geruststelling of voor een idee over hoe ze een uitdaging of moeilijke situatie moeten aanpakken.

de Leadership Development Group, een gezamenlijke groep van de UK Clinical Pharmacy Association en de Guild of Healthcare Pharmacists, begon met het ontwikkelen van een mentoringdatabase, om voort te bouwen op het NHS leadership qualities framework. Om dit te doen, besloten ze eerst om de vaardigheden en attributen van een goede mentor te evalueren vanuit het perspectief van mentoren en mentees. Elk lid van de Leadership Development Group werd gevraagd een apotheker mentee en een mentor te interviewen in hun praktijk setting (in Londen, Wirral, Leeds, Leicester en Bristol). In dit artikel worden de in de interviews gegeven antwoorden onderzocht en wordt de database beschreven die met deze in het achterhoofd is ontwikkeld. Het volgt op een artikel over leiderschap van dezelfde auteurs gepubliceerd in de Juni-uitgave Ziekenhuisapotheker.1

reacties van mentoren

de groep ondervraagde mentoren deelde enkele belangrijke kenmerken. Ze beschouwden zichzelf allemaal als informele mentoren, waarbij ze onderscheid maakten tussen deze rol en het meer formele mentorschap, dat volgens hen te maken had met het zijn van tutor op een academische cursus. De tijd besteed aan het zijn van een mentor was breed – van zes maanden tot meer dan 15 jaar.

alle respondenten gaven aan dat zij graag weer mentor zouden worden en allen beschouwden de activiteit als een integraal onderdeel van hun beroepsleven. Een respondent zei: “Ik ben altijd mentoring-het is een deel van mijn rol. Ik doe het al 15 jaar. Sommige mensen vragen om begeleiding of coaching voor een nieuwe baan. Anderen ontwikkelen een natuurlijke mentorschapsrelatie met jou.”

op de vraag naar de belangrijkste vaardigheden en kwaliteiten die nodig zijn om een effectieve mentor te zijn, kwamen verschillende thema ‘ s naar voren (zie Panel). Deze lijken te correleren met de kwaliteiten van een goede leider die eerder werd geïdentificeerd door de Leadership Development Group.1

Kenmerken die worden vereist om een goede mentor

Kenmerken zoals geïdentificeerd door mentoren

  • het Hebben van goede communicatieve vaardigheden
  • het Hebben van de capaciteit om te luisteren en vraag
  • het kunnen begrijpen van een mentee de behoeften
  • tijd Hebben om te besteden aan een mentee
  • geïnteresseerd te zijn in het ontwikkelen van mensen (en niet alleen “lepel-voeding” ze)
  • toegankelijk en een goede luisteraar
  • het Hebben van een goed begrip van de NHS en de organisatie aan die de stagiair werkt
  • het Hebben van een goede zelfkennis en een bredere perspectief dan de mentee
  • het Hebben van een open geest en een niet-veroordelende
  • het Hebben van een positieve vooruitzichten
  • kunnen geven constructieve feedback
  • een reflecterende luisteraar
  • het kunnen motiveren en stimuleren
  • in staat om mensen op een “beetje een buzz”

Kenmerken zoals aangegeven door de stagiaires

  • steunend
  • een goed rolmodel
  • Wordt senior
  • oprecht
  • aardig
  • een goed luisteraar
  • betrouwbaar
  • ervaren
  • niet-veroordelende
  • iemand te respecteren en van wie om te leren
  • iemand vertrouwde het niet belachelijk te maken of de rechter van uw opmerkingen en acties, zelfs wanneer u een verkeerd of onwetendheid
  • het Hebben van de mogelijkheid te geven goed advies en luisteren
  • om een individuele onopvallend

Specifieke opmerkingen over de kenmerken die nodig zijn: “Een goede mentor is iemand met initiatief . . . en ervaringen die ze kunnen gebruiken in nieuwe en opkomende situaties” en: “Een goede mentor is iemand die luistert naar de problemen, dan gebruik maakt van zijn eigen ervaring en probeert een ondersteunend kader voor vooruitgang te creëren. Zij moeten ervaring hebben opgedaan in een vergelijkbare omgeving en problemen en hun oplossingen hebben ondervonden.”Een ander zei:” Je moet iemand kunnen begeleiden. Maar dat betekent niet dat je zelf compleet moet zijn — je hoeft niet overal expert in te zijn.”Een ander voegde eraan toe:” Je hebt een goed zelfbewustzijn en zelfpercepties nodig-anders spuug je gewoon boeken en theorie uit, wat in de praktijk niet erg nuttig is.”

op de vraag hoe zij met mentorschap omgingen, varieerden de antwoorden. De meeste pleitten voor een informele aanpak. Bijvoorbeeld: “Ik gebruik regelmatige informele telefoongesprekken om op de hoogte te blijven van een mentee, maar ook meer formele vergaderingen en probeer het goede voorbeeld te geven.”Een ander zei:” Ik adviseer om te gaan voor een koffie! Ik ben een informele mentor en vind het het makkelijkst om dingen te bespreken. Er zijn verschillen tussen mentoring en coaching (die verschillende vaardigheden vereisen), maar over het algemeen moet je een overeenkomst hebben om te werken aan loopbaanontwikkeling in het algemeen of ontwikkeling binnen een specifieke functie.”

de antwoorden weerspiegelden het feit dat er geen uniforme aanpak is om aan alle situaties te voldoen. Bijvoorbeeld: “het hangt af van waarom je mentoring-mentoring iemand binnen hun huidige baan of mentoring hen voor een nieuwe functie. Je moet je stijl en aanpak aanpassen aan wat de mentee nodig heeft en wil.”
sommige mentoren reflecteerden op de middelen die zij nuttig zouden hebben gevonden toen zij begonnen te mentoren en ook op wat ervaring in het mentorproces brengt. Een zei: “Ik vond het eerst moeilijk om te weten wat je nodig hebt om effectief te zijn als mentor. Wat begeleiding zou hebben geholpen.”Een ander zei:” lange tijd wist ik niet wat me in staat stelde om te begeleiden, maar toen merkte ik dat ik het op natuurlijke wijze deed.”

toen hen werd gevraagd wat zij hadden gewonnen door een mentor te zijn, kwamen enkele belangrijke thema ‘ s naar voren. Deze omvatten een gevoel van tevredenheid bij het zien van mensen ontwikkelen, het gevoel van “het juiste doen” en mogelijkheden om na te denken over hun eigen praktijk en overdraagbare vaardigheden te ontwikkelen. Een mentor was niet zo positief als de anderen en zei: “Je krijgt niet veel echt-je krijgt netwerkvaardigheden en een netwerk van collega ‘s”.
aangezien de weg om mentor te worden tot nu toe informeel was, werd de mentoren gevraagd waarom zij dachten dat zij voor de rol waren gekozen. Een zei: “Mensen vragen me om hen te begeleiden omdat ze inspiratie willen of nodig hebben, niet omdat ze willen worden beheerd met een aankruisvakje systeem.”Een ander zei:” hoe kiezen mensen een mentor? Het is over het algemeen neer op zelfselectie, wat echt een goede zaak is — om de juiste persoon te kiezen moet je jezelf goed kennen.”

de noodzaak van een geformaliseerd mentorproces in de farmacie werd verder benadrukt toen geen van de mentees zei dat zij in hun loopbaan een formele mentor hadden gehad. Zij hadden allemaal geprofiteerd van informele regelingen. Een leerling zei bijvoorbeeld: “Ik denk dat het afhangt van hoe je mentoren definieert, omdat sommige van mijn vrienden mentoren zijn, evenals vrienden. Inclusief vrienden, zou ik zeggen dat ik misschien drie tot vijf, vooral omdat ik een open persoon en het is belangrijk voor mij om advies en feedback te krijgen — Ik ben waarschijnlijk meer ‘behoeftig’ dan de meeste.”Een ander zei: “In totaal heb ik drie informele mentoren gehad: twee waren vorige lijnmanagers plus mijn huidige manager. Ze lijken een logische keuze om mij te begeleiden.”

de ondervraagden werden gevraagd hoe zij hun mentoren hadden geïdentificeerd. Dit was meestal gebaseerd op een bestaande relatie, in plaats van op zoek naar iemand anders dan hun dagelijkse werk. Dit is niet verwonderlijk, gezien het feit dat er tot nu toe geen formeel systeem was voor het matchen van mensen met geschikte mentoren, die mogelijk voor verschillende organisaties werken. De leerlingen werden ook gevraagd waarom zij de behoefte aan een mentor voelden. De reacties verschilden, maar belangrijke thema ‘ s zijn onder meer het nodig hebben van een mentor voor ondersteuning, advies en de zekerheid dat de mentee “het juiste doet”, om een positieve kijk te bieden, en om een kans te bieden om ideeën in vraag te stellen.

elke leerling werd gevraagd over welke kwaliteiten en vaardigheden hij zijn mentor moest beschikken (zie het Panel hierboven). Deze komen over het algemeen overeen met die welke door mentoren zijn geïdentificeerd. Mentees waren dubbelzinnig in hun behoefte aan een mentor in alle stadia van hun carrière. Zij kwamen overeen dat er geen tijdschaal moet worden vastgesteld — de relatie kan tot een natuurlijk einde komen of enige tijd aanhouden.

mentorprogramma

de antwoorden van apothekers mentoren en mentees werden door de Leadership Development Group in aanmerking genomen bij de ontwikkeling van hun leadership and development framework en de bijbehorende database van mentorschap. Mentorregelingen in andere beroepen, zoals geneeskunde en tandheelkunde, werden ook herzien. In deze beroepen is een aanzienlijke mate van persoonlijke beheersing nodig om de sleutelvaardigheden en concepten van de ene persoon (de meester) naar de andere (de leerling) over te brengen.

de mentorschapdatabase, gelanceerd tijdens het UKCPA Najaarssymposium in 2006, is bedoeld om mensen te helpen een mentor te vinden of zich als mentor voor anderen te registreren. Er zijn aanwijzingen voor het opstellen van basisregels voor de mentorregeling en informatie over wat mentoren en mentees kunnen verwachten en de verantwoordelijkheden van beide partijen.

tot op heden zijn er 39 mentoren die zich in de databank hebben geregistreerd. In de loop van deze zomer zal de databank verder worden geëvalueerd, met inbegrip van het aantal wedstrijden.

conclusie

de steekproef van de ondervraagden is op geen enkele wijze generaliseerbaar (en was het ook niet de bedoeling), maar de verstrekte antwoorden geven een aantal nuttige inzichten in de rol van mentorschap.

ondanks een eerder gebrek aan formele mentorprogramma ‘ s, lijkt er een duidelijk inzicht te zijn in de vaardigheden die een goede mentor nodig heeft, evenals hun rol en taken. De Leadership Development Group heeft op deze percepties voortgebouwd bij het ontwikkelen van een leadership qualities framework en een mentorschapdatabase.

1. Duggan C, Mooney C, Roberts P, Green C, Hall G, Howard P et al. Steeds een goede leider-het ontwikkelen van de vereiste vaardigheden. Ziekenhuisapotheker 2007; 14: 193-4.Catherine Duggan is associate director of clinical pharmacy fordevelopment and evaluation, London South East and Eastern, CatherineMooney is director of governance and corporate affairs, Chelsea andWestminster Hospital NHS Foundation Trust, Pippa Roberts is director ofpharmacy and medicines management bij Wirral Hospital NHS Trust, ChrisGreen is director of pharmacy and medicines management, Countess Ofchester Hospital NHS Foundation Trust, Graeme Hall is assistant chieffarmacist for clinical services, University Hospitals of Leicester,Philip Howard is clinical pharmacy manager, Leeds Teaching HospitalsNHS Vertrouwen, Richard ‘ Cattell is Hoofd van de Apotheek, Dudley Groep ofHospitals en John Quinn is chief apotheker, Buckinghamshire HospitalsNHS Vertrouwen

Meer informatie

  • leidinggevende kwaliteiten framework, beschikbaar op www.nhsleadershipqualities.nhs.uk
  • Mentor database, beschikbaar op www.pharmentor.nhs.uk