Articles

Hoe zelfreflectie u een betere leider kan maken

Kellogg Insight

de lancering van uw nieuwe product staat voor onbepaalde tijd in de wacht. Je hele team is onder beschutting-in-place orders. En je eigen geïmproviseerde “kantoor aan huis” lijkt op een tweede klas wetenschap experiment lopen amok.

wanneer u verwoed reageert op de wereldwijde covid-19-pandemie, bent u dan in de stemming om na te denken over uw grotere doelen? Om te overwegen wat werkt, wat niet, en wat je zou kunnen doen in de toekomst?

waarschijnlijk niet.”De gebruikelijke reactie is: ‘nou, ik ga gewoon sneller’, zegt Harry Kraemer, klinisch hoogleraar strategie aan de Kellogg School en voormalig CEO van het multibillion-dollar healthcare bedrijf Baxter International. Maar dat is activiteit verwarren met productiviteit. En productiviteit vraagt om zelfreflectie.

Kraemer zou het weten. Zevenendertig jaar lang-sinds hij onverwachts werd verleid tot het bijwonen van een geestelijke retraite met zijn toekomstige schoonvader-heeft hij een nachtelijk ritueel van zelfreflectie gemaakt. “Elke dag,” benadrukt hij. Een stap terug uit de strijd is hoe Kraemer, ooit de manager van 52.000 werknemers, vermeden “rond te rennen als een kip met zijn hoofd afgehakt.”

in plaats van een constante versnelling, zegt Kraemer, vereist leiderschap perioden van terughoudendheid en overweging, zelfs—misschien vooral—tijdens een crisis. Leiders moeten regelmatig het geluid uitschakelen en zich afvragen waar ze voor staan en wat voor voorbeeld ze willen geven.

” zelfreflectie is niet urenlang nadenken over je navel,” zegt Kraemer. “Nee! Het is: wat zijn mijn waarden, en wat ga ik eraan doen? Dit is geen intellectuele oefening. Het gaat allemaal om zelfverbetering, zelfbewust zijn, mezelf kennen en beter worden.”

Kraemer biedt drie manieren waarop periodieke zelfreflectie leiderschap kan versterken, evenals enkele van zijn favoriete aanwijzingen.

Ken uw prioriteiten — en waar u tekort komt

iedereen in een leidinggevende positie heeft twee fundamentele verantwoordelijkheden: prioriteren wat er moet worden gedaan, en middelen toewijzen om deze dingen efficiënt gedaan te krijgen. “Maar hoe kun je eventueel prioriteren of toewijzen als je niet hebt bedacht wat er echt toe doet?”Vraagt Kraemer.

zelfreflectie stelt ons in staat te begrijpen wat belangrijk is, en ons te concentreren op wat anders kan worden gedaan.Kraemer beschreef een ervaring bij Baxter, waar het bedrijf zich richtte op het verhogen van de groei. Andere bedrijven waren het maken van acquisities rechts en links, terwijl Baxter was niet. “Dus we stapten terug, “zegt Kraemer,” en vroeg, als we extern willen groeien, wat doen andere bedrijven die we niet doen?”Het bleek dat de bedrijven die succesvol groeiden middelen hadden afgeleid van hun kernactiviteiten om grote Business-development afdelingen op te richten. Baxter had toen een veel kleinere afdeling. Maar totdat we de tijd namen om te onderzoeken en na te denken over de kwestie, “we realiseerden ons niet dat we een groter team van mensen nodig hadden die zich volledig konden wijden aan deze kwestie,” zegt hij.

uiteraard is het van belang dat na de vaststelling van prioriteiten actie wordt ondernomen. Om een kloof tussen woord en daad te voorkomen, schrijft Kraemer elke nacht zijn zelfreflectie en legt hij vast wat hij heeft gedaan en wat hij zegt te zullen doen. Hij controleert ook continu met familie, vrienden en naaste collega ‘ s om ervoor te zorgen dat hij zichzelf verantwoordelijk houdt en “niet in een fantasieland leeft.”

Surprise minimaliseren

over het algemeen is de sleutel tot het minimaliseren van surprise het obsessief voorspellen en plannen, waarbij zoveel mogelijk scenario ‘ s in aanmerking worden genomen.Tijdens het runnen van Baxter, hield Kraemer toezicht op meerdere fabrieken voor chemische verwerking en productie over de hele wereld.

“ik was niet ‘verrast’ als er een brand was in een van die planten of als er iets ontplofte,” zegt hij. Kwaliteit, veiligheid en compliance normen zijn natuurlijk essentieel om de kans op rampen te minimaliseren. “Maar we waren zelfreflectief genoeg om te beseffen dat het kon gebeuren. Dus toen het gebeurde, waren we niet in de war”, zegt hij. “We hebben het afgehandeld.”

natuurlijk heeft voorspelling zijn grenzen, en COVID-19 heeft zelfs de meest zelfbewuste leiders verrast. Maar dit maakt het nog belangrijker om na te denken over hoe uw organisatie zal omgaan met de crises die onvermijdelijk zullen uitbarsten in de weken en maanden die volgen, en het ontwikkelen van zo veel mogelijk rampenplannen.

voorbereiding heeft het extra voordeel dat de angst over de mogelijkheid dat dingen fout gaan, vermindert, zegt Kraemer. Hij adviseert om na te denken over het slechtst mogelijke resultaat: geliefde familieleden of medewerkers die bijvoorbeeld ernstig ziek worden. Precies te weten wat de eerste stappen die je zal nemen moet tragedie hit kan angst en stress op afstand te houden.

persoonlijk vertelt hij zichzelf graag de volgende mantra—een overkoepelend principe dat zijn acties zal leiden tijdens perioden van onzekerheid: “je gaat het juiste doen, en je gaat het beste doen wat je kunt.”Hij voegt eraan toe,” Ik probeer dit keer op keer te herhalen.”

Build Stronger Teams

Self-reflection ’s effects go beyond the self, Kraemer points out:” If I don ‘ t know myself, is it possible for me to lead myself? Dat betwijfel ik. Als ik mezelf niet kan leiden, hoe kan ik dan andere mensen leiden?”

sterke leiders, zegt hij, oefenen niet alleen zelfreflectie uit; ze moedigen ook hun teams aan om dat te doen. “Ik heb de verantwoordelijkheid om elke persoon die ik aanraak te ontwikkelen”, zegt Kraemer. En natuurlijk, een zelfreflectief team is een team dat zijn prioriteiten recht heeft en klaar is om eventuele tegenslagen aan te pakken.

dus als een van zijn werknemers of studenten “rond stuitert als een gek,” plant hij een ontmoeting met hem of haar om de waarde vast te stellen van een moment te settelen, adem te halen, en te overwegen wat belangrijk is. “Als ik je Ga helpen je als leider te ontwikkelen, is een van de eerste dingen die ik ga proberen te doen het enorme voordeel van zelfreflectie te begrijpen,” zegt hij.

volgende stappen

Hoe kunnen leiders zichzelf en hun teams zelfreflectie laten beoefenen? Kraemer schrijft geen specifiek proces voor; hoe iemand reflecteert, zegt hij, is een persoonlijke zaak. (In dit artikel deelt hij echter enkele van zijn favoriete prompts.)

maar Kraemer staat erop dat leiders—en toekomstige leiders zelfreflectie in hun dagelijkse routine opnemen. Het duurt slechts 15 minuten, en kan worden gedaan tijdens het maken van een wandeling, tuinieren, of nippen van een kopje koffie.Ben je er nog steeds van overtuigd dat je zelfreflectie niet in je agenda past? Dat is vaak een excuus om een ongemakkelijke oefening te vermijden, zegt hij.

” er kan een behoorlijk groot verschil zijn tussen wat je zegt is belangrijk en wat je eigenlijk doet, en je wilt dat misschien niet confronteren.”

dit artikel verscheen oorspronkelijk in Kellogg Insight, een publicatie van de Kellogg School of Management van Northwestern University. Het wordt gebruikt met toestemming.