Articles

hoe een Lean Culture in Manufacturing & Supply Chain in stand te houden

  • aandelen

vandaag zal ik bespreken hoe een bedrijf een lean cultuur kan ondersteunen zodra ze lean praktijken hebben geïmplementeerd om continue verbetering te bereiken. Uw bedrijf is begonnen met de lean journey, maar hoe houdt u het vol? Ik gebruik een methode die ik noem beheren voor dagelijkse verbetering of MDI. Laten we eerst praten over de eerste fase, dan geven we u praktische praktijken en tactieken om een duurzame lean-cultuur te bereiken, en vervolgens leveren we kern key performance indicators (KPI ‘ s) om uw vooruitgang te volgen. Als een slanke professional voor vele decennia, laat me uw gids zijn aan niet alleen het implementeren van slanke, maar echt het creëren van een adoptie van slanke en een slanke cultuur.

Hoe kunnen we dagelijks continu verbeteren en een slanke cultuur en gedrag in stand houden?

kijk eerst en vooral naar uw mensen, de beste hulpbron die u hebt. Deze mensen raken elk deel van de dagelijkse activiteiten door middel van een proces genaamd managing by DAILY improvement (MDI). Wanneer een slanke cultuur echt is ontwikkeld in een bedrijf, en oude gedrag, gewoonten, en manieren van werken worden gewijzigd, mensen worden procesverbetering en probleemoplossers. Deze mensen / teams geloven dat er altijd een betere manier is om iets te doen.

de focus ligt op het elimineren van alle afval in de organisatie, het verbeteren van processen, het oplossen van problemen bij de onderliggende oorzaak, het creëren van een pull omgeving, en ervoor te zorgen dat Lean Six Sigma (LSS) werkt voor kwaliteit en dagelijkse probleemoplossing met behulp van DMAIC (definiëren, meten, analyseren, verbeteren en controleren) en PDCA (plannen, doen, controleren en handelen).

Waarom doen we dit? De focus ligt op het brengen van waarde voor de klant, boven de verwachtingen van de klant. Hoe controleren we wat onze klanten van ons vinden? Wat zijn onze voors / tegens? U gebruikt een Voice of the Customer (VoC) – enquête om negatieven en positieven van uw klanten te verkrijgen. Gebruik de Voice of your Employees (VoE) om uw teams te vragen wat er gedaan kan worden om uw bedrijfsvoering te verbeteren: zowel uw externe als interne klanten. Gebruik Pareto ‘ s 80/20 principe om prioriteit te geven aan zowel negatieve als positieve feedback van uw klanten en medewerkers en voortdurend te verbeteren dagelijks op basis van deze gegevens.

visueel beheer en KPI ‘ s zijn een noodzaak in het managen van dagelijkse verbeteringen voor mensen op de werkvloer. Denk je niet dat individuen het goed willen doen? In plaats van de typische top-down aanpak, MDI bevordert bottom-up, continue, dagelijkse verwerking verandering. Vervolgens delen mensen ervaringen met elkaar in dagelijkse cross-functionele Lean teams.

deze teams en mensen ontmoeten elkaar dagelijks in een “huddle” om de doelen van de vorige dag en de werkelijke resultaten te bespreken. Deze teams kunnen de onderliggende oorzaken die gecreëerd ontbrekende het bereiken van hun doelen te identificeren en het bepalen van een tijdsbestek voor voltooiing. Vervolgens wijst het team de verantwoordelijkheid toe voor de actie die nodig is om de gewenste oplossing te bereiken. Alle activiteiten worden gedocumenteerd door een team recorder. MDI zorgt ervoor dat die uitdagingen die niet snel kunnen worden opgelost worden geëscaleerd. Leiderschap verbindt zich er dan toe om dit probleem op te lossen. Dit verhoogt het moreel van de werknemers.

Slanke cultuur door het creëren van “standaardwerk”

om een slanke cultuur te creëren en in stand te houden, moet elke stap in het proces worden gedefinieerd en herhaaldelijk op dezelfde manier worden uitgevoerd. Eventuele variaties in het proces zal hoogstwaarschijnlijk de cyclustijd verhogen en kwaliteitsproblemen veroorzaken. Het beschrijft meestal hoe een proces consequent moet worden uitgevoerd en documenteert de huidige ‘ best practices.”Het biedt een baseline van waaruit een betere aanpak kan worden ontwikkeld, waardoor continue verbeteringsmethoden kunnen worden gebruikt om leren te benutten. Drie noodzakelijke componenten in standaardwerk zijn (1) takt tijd, (2) cyclustijd en (3) SWIP (standaard Work-In-Progress).

(1) takt tijd, (2) cyclustijd en (3) SWIP (standaard werk in uitvoering).

(2) cyclustijd en (3) SWIP (standaard onderhanden werk).

(3) SWIP (standaard werk in uitvoering).

het ontwikkelen van standaardwerk is een van de moeilijkere Lean Six Sigma disciplines; echter, indien efficiënt ontwikkeld, moet het vrijwel iedereen in staat stellen om het werk uit te voeren zonder enige variatie in de gewenste output.

MDI verbetert de prestaties tot doelen en KPI ‘ s en stelt werknemers in staat om verandering vanaf de grondniveau bij Gemba tot stand te brengen.

Gemba-wandelingen helpen veel. Leiderschap kan niet alleen zitten in “executive row”, maar eerder naar Gemba komen en problemen oplossen/processen verbeteren met de mensen. Het” zij tegen ons ” syndroom wordt dan wij!

wanneer de Lean-cultuur ingang vindt, worden de teams zelf beheerd, zijn managers niet langer reactionair en worden ze strategische, proactieve denkers die duurzame oplossingen bieden.

hoe Slanke Cultuurplateaus te doorbreken

zoals het aannemen van elke cultuur, zoals een slanke cultuur, merk je vaak dat je een plateau kunt raken. Vraag jezelf af, ” heeft het Lean team plateaued? Verbetert het team niet zoveel? Ontbreekt het team de motivatie om zichzelf uit te dagen om te verbeteren? Zijn de verbeteringen die u implementeert bewegen u in veel verschillende richtingen zonder focus? Bent u het verzamelen van een lange lijst van problemen, maar je nooit rond het oplossen van hen?”

er is niets mis met deze teams die competitief zijn om te zien welk team maandelijks het beste proces of probleemoplossingen heeft. Het invoeren van deze teamprojecten in een tijdschrift, of Lean wedstrijd is een motivator om teamwork te stimuleren en ervoor te zorgen dat MDI effectief is elke dag. De wedstrijd is een antwoord op de vraag hoe je bouwen en behouden momentum voor een slanke reis….daar komt geen einde aan. Vier je overwinningen.”Leer van je verliezen / fouten. Deze wedstrijd erkent de bijdragen en inspanningen van uw mensen en houdt de lean cultuur geest in leven.

bij Flextronics in Milpitas, CA, dragen rechters van buiten de Flextronics organisatie ook bij aan de aard van Flex ‘ s global lean competition. Lean leiders van Boeing Co, de HNI Corp., NXP Semiconductors en Shingijutsu nemen deel aan de wedstrijd. Ze beoordelen de Flex teams, kiezen een winnaar, en het is collaboratief, als elk bedrijf leert van elkaar. Flex noemt het ” bouwen het is mager DNA.”Flex is acht (8) jaar in zijn slanke reis. De CEO van Flex en bestuursleden zijn bedrijfsleiders van dit competitieve evenement. Ze noemen het een continue reis die nooit eindigt. (Industry Week, March, 2016)

MDI: The Missing Link in Lean Culture

Managing for Daily Improvement (MDI) is the missing link in lean culture transformation efforts. Hoewel Kaizen gebeurtenissen en continuous improvement (CI) projecten baanbrekende resultaten opleveren, zijn deze vaak niet duurzaam. De sleutel tot ondersteuning, evenals 100 procent betrokkenheid, ligt in de kracht van MDI. Leer de twee kritieke fasen van MDI, waaronder:

the power of daily team huddles.

  • een “business Status Sheet” gebruiken om de dagelijkse verbetering te stimuleren.
  • standaardwerk van Leader om verantwoording binnen de teamstructuur te creëren;
  • probleemoplossend denken; hoe u uw organisatie zo kunt afstemmen dat de juiste problemen op het juiste niveau worden opgelost.

MDI is verreweg het belangrijkste instrument dat verantwoordelijkheid en probleemoplossing van minuut tot minuut, van uur tot uur en van dag tot dag drijft.

teamwerk is van cruciaal belang, net als de dagelijkse huddles.

voor een slanke cultuur, begrijp de uitbetaling van gedragsverandering

in de zoektocht naar een slanke cultuur en het ondersteunen van die cultuur, moet u de resultaten van bepaalde gedragingen begrijpen. Hier is wat te verwachten in de gedrag en dividenden lijst:

Gedrag

Dividenden

Stelt persoonlijke Standaard Werk en maakt tijd voor verbetering

Vervangt brandbestrijding routines met verbetering op basis van degenen

Praktijken en leert het toepassen van Lean tools

Kan leren vragen van de ‘juiste’ vragen om sneller te krijgen, blijvende verbeteringen

Ontwikkelt mensen in het gebruik van probleemoplossende vaardigheden

Creëert een werknemers van probleemoplossers te groeien en te verankeren dagelijkse verbetering

van Oordeel is dat er altijd een oplossing voor het overwinnen van een obstakel

Creëert een omgeving van ‘hoe wij’ in plaats van ‘we kunnen niet’

Vertrouwt op een goed geschoold personeel te vinden van de oplossingen

maakt Gebruik van en bouwt het collectieve talent en het vertrouwen van het team

Weerspiegelt een positief perspectief en leert van eerdere ervaringen

Bouwt een positieve ‘houding weerspiegelt leadership ’teamomgeving

Key Performance Indicators in de Lean Culture Quest

om te starten moet u de KPI’ s visueel hebben langs de waardestroom. Om dagelijks te zijn, moeten de KPI ‘ s naar de eigendom van de werknemers binnen de waardestroom. Deze statistieken zouden natuurlijk worden afgestemd en elk uur worden bijgewerkt. De metrics zijn ook handmatig als automatische metrische systemen kan de informatie niet ophalen op een uurfrequentie als deze metrics zijn proces ingangen en niet uitgangen. Bijvoorbeeld, als uw strategie is om de kwaliteit te verbeteren, de mensen in de waardestroom zou een controle grafiek van warmte toegepast op het product bezitten. Als bekend is dat warmte varieert en defecten veroorzaakt wanneer er speciale oorzaken ontstaan, dan moet je een effect zien op de algehele kwaliteit (het volgende niveau KPI). De sleutel is om de procesinputs te identificeren die een effect op de output hebben omdat dit is wat de arbeiders direct kunnen controleren. Natuurlijk, je zou ook de verantwoordelijke werknemers als een team uitvoeren Kaizen om de onderliggende oorzaken te elimineren. Volgende, je zou het management ondersteunen deze inspanning tijdens hun dagelijkse Gemba walk, het herzien van deze uurwaarden. Zij zouden STP-technieken gebruiken (ondersteunen, onderwijzen en bevorderen) om dagelijkse verbeteringen en momentum te bieden om de strategie te bereiken. Specifieke metrics: process metrics en outcome metrics.

Lean is een uitdaging om te implementeren. Iedereen in het bedrijf, van leiderschap tot de werkvloer, moet Lean thinking beoefenen om een duurzame Lean cultuur te bereiken. Het is een nieuwe manier van zakendoen. Het duurt jaren. Eenmaal geïmplementeerd, moet Lean worden gehandhaafd. Concurrentie is een manier om te ondersteunen Lean in elk bedrijf.

vraag: Waar ben je op je slanke reis voor een slanke cultuur?

Charles M. Intrieri Consulting