Articles

Forbedre Din Evne Til Å Lære

På overflaten, John så ut som den perfekte up-and-coming utøvende å lede BFC Asia ekspansjonsplaner. Han gikk på En Ivy League b-skole. Hans track record var feilfri. Hvert mål eller mål organisasjonen noen gang hadde satt foran ham, hadde han knust uten å svette.

men Noe brøt Da Johannes dro Til Asia. John kjempet med tvetydigheten, og han tok ikke forsiktig risiko. Han avviste raskt flere viktige muligheter til å nå ut for tilbakemelding og veiledning fra lederskap. Det ble klart At John hadde lyktes i det siste ved å gjøre det han visste og opererer heller konservativt innenfor sitt domene. Det ble også klart at selskapet skulle massivt savne løftene det hadde gjort Til Styret og Gaten hvis John forblev i rollen.

MED et tungt hjerte fjernet BFCS ADMINISTRERENDE DIREKTØR sin lovende protéé fra rollen og omfordelte ham tilbake i USA. Han bestemte seg for at Han ikke hadde annet valg enn Å sette En annen type leder i rollen – Alex.

mens han var talentfull, Hadde Alex blitt kjent bak lukkede dører av monikeren » DTM » – vanskelig å administrere. Han marsjerte i takt med sin egen trommeslager, og han var ikke redd for å utfordre status quo. Han elsket en utfordring, og han var komfortabel med å ta risiko. DET viste seg å være DET beste trekket KONSERNSJEFEN noensinne har gjort.

Ikke fremmed for tvetydighet, Alex var fleksibel i å formulere sin strategi og søkte tilbakemelding fra menneskene rundt seg. Han gjorde et risikabelt trekk i begynnelsen som slo tilbake på ham. Men som et resultat lærte han hva han ikke skulle gjøre og kalibrerte sin tilnærming. Det var nøkkelen til suksess. Hans tendens til å bukke den etablerte BFC-måten å gjøre ting på var akkurat det som var nødvendig for selskapet å lykkes med å bøye sin tilnærming og vinne i det nye territoriet.

Hva Alexs suksess eksemplifiserer er betydningen av «læringsagility»: et sett med kvaliteter og attributter som gjør at en persons å bo fleksibel, vokse fra feil, og stige til et mangfoldig utvalg av utfordringer. Det er lett å anta at disse kvalitetene ville være høyt verdsatt i ethvert forretningsmiljø. Fleksibilitet, tilpasningsevne og motstandskraft er kvaliteter av lederskap som enhver organisasjon burde verdsette.

Men i praksis er dette ikke tilfelle. Organisasjoner har som regel favorisert andre kvaliteter og attributter – spesielt de som er enkle å måle, og de som tillater at en ansattes utvikling spores i form av jevn, lineær fremgang gjennom et sett med veldefinerte roller og forretningsstrukturer.

læringsagilitet, derimot, har inntil nylig vært vanskelig å måle og vanskelig å definere. Det avhenger av relaterte kvaliteter som emosjonell intelligens som bare begynner å virkelig bli verdsatt. Det gjelder også atferd-for eksempel evnen til å gjenopprette fra og kapitalisere på feil – at noen ledere foretrekker å ikke tenke på.

Pilarene I Læringsagility

ifølge forskerne Ved Teachers College, Columbia University og Center For Creative Leadership, er læringsagility definert som følger:

læringsagility er en tankegang og tilsvarende samling av praksis som gjør at ledere kontinuerlig kan utvikle, vokse og utnytte nye strategier som vil utstyre dem for de stadig mer komplekse problemene de står overfor i deres organisasjoner.

Læring-smidige individer er «kontinuerlig i stand til å kaste bort ferdigheter, perspektiver og ideer som ikke lenger er relevante, og lære nye som er,» sier forskerne.

forskningen identifiserte fire atferd som muliggjør læringsagilitet og en som sporer den.

lærings-agility «enablers» er:

  • Innovasjon: Dette innebærer å stille spørsmål ved status quo og utfordre langvarige antagelser med målet om å oppdage nye og unike måter å gjøre ting på. Innovasjon krever nye opplevelser, som gir perspektiv og en større kunnskapsbase. Læring-agile individer genererer nye ideer gjennom deres evne til å se problemer fra flere vinkler.
  • Utføre: Læring fra erfaring oppstår oftest når overvinne en ukjent utfordring. Men for å lære av slike utfordringer, må den enkelte være til stede og engasjert, håndtere stress brakt videre av tvetydighet og tilpasse seg raskt for å utføre. Dette krever observasjon og lytteferdigheter, og evnen til å behandle data raskt. Læring-smidige mennesker plukker opp nye ferdigheter raskt og utfører dem bedre enn mindre smidige kolleger.
  • Å Ha nye opplevelser garanterer ikke at du vil lære av dem. Læring-agile folk ser etter tilbakemelding og ivrig behandle informasjon for å bedre forstå sine egne forutsetninger og atferd. Som et resultat er de innsiktsfulle om seg selv, andre og problemer. Faktisk, I tidligere studier, Green Peak Partners oppdaget at sterk selvbevissthet var den eneste høyeste prediktor for suksess På Tvers Av c-suite roller.
  • Risiko: Læring-smidige mennesker er pionerer – de våger seg inn i ukjent territorium og setter seg «der ute» for å prøve nye ting. De tar » progressiv risiko – – ikke spenningssøkende, men risiko som fører til mulighet. De frivillig for jobber og roller der suksess ikke er garantert, hvor feil er en mulighet. De strekker seg utenfor sine komfortsoner i en kontinuerlig syklus av læring og tillitskaping som til slutt fører til suksess.

læring-agility «avsporer» er:

  • Defending: Å være åpen for erfaring er grunnleggende for læring. Personer som forblir lukket eller defensiv når de utfordres eller får kritisk tilbakemelding, har en tendens til å være lav i læringsagilitet. Derimot søker høy læring-smidige individer tilbakemelding, behandler det og tilpasser seg basert på deres nyfødte forståelse av seg selv, situasjoner og problemer.

hvordan oversetter disse fem fasettene til atferd, ytelse og resultater på jobben? Forskerne fant at læring-smidige individer er spesielt:

  • mer utadvendt: de er mer sosialt, mer aktive og mer sannsynlig å ta ansvar.
  • mer fokusert: de forfiner og polerer kontinuerlig sin tenkning og sitt arbeid. De er mer organisert, mer drevet og mer metodisk.
  • mer original: de er mer sannsynlig å skape nye planer og ideer, søke kompleksitet og lett akseptere endring og innovasjon.
  • mer motstandsdyktig: De er mer «rolige», rolige og optimistiske. De rebound raskere fra stressende hendelser.
  • Mindre imøtekommende: de er mer sannsynlig å utfordre andre, velkommen engasjement, og uttrykke sine meninger.

forskningen viser også at mens mange individer kan modellere noen aspekter av disse atferdene, skiller læring-smidige individer seg ut spesielt for deres motstandskraft, ro og evne til å forbli rolig. Det er ikke bare at de er villige til å sette seg inn i utfordrende situasjoner; det er at de er i stand til å takle stresset av disse utfordringene og dermed håndtere dem mer effektivt.

» avsporeren – – defensiveness-har også innvirkning på ytelsen, spesielt av ledere. Da forskerne gjennomgikk 360-graders evalueringer, fant de at ledere som rangerte høyt på» forsvarsskalaen», ble ansett som mindre effektive. I motsetning til dette rangerte jevnaldrende og direkte rapporter høyere ledere som rangerte høyt på» reflekterende » skala.

Forskere ved Columbia University og Center For Creative Leadership samarbeidet om å utvikle en objektiv test for læringsagilitet, Kalt Learning Agility Assessment Inventory (LAAI). Det er en 42-punkts undersøkelse som måler læring-agile atferd ved å spørre enkeltpersoner om hvordan de reagerer på utfordrende situasjoner, og deretter scorer svarene mot de fire enablers-innovere – utføre, reflektere og risikere – og omvendt-scoring av sporeren, forsvare. I utviklingen av testen sammenlignet forskerne resultatene med en 360-graders vurdering og til en annen etablert personlighetstest, Workplace Big Five Profile.

vi administrerte denne testen til over 100 ledere-for det meste private equity-støttede c-suite-ledere – som vi tidligere hadde vurdert i et strenge halvdags strukturert intervju. I En 2010-studie med Cornell University viste vi at våre vurderingsgrader forutsier ytelse, målt ikke bare av inntekter og EBITDA, men også av sjefsvurderinger (ofte utstedt av Styret). Den nyere studien utvidet den forskningen ved å vise at de som utførte i våre vurderinger også scoret høyere på LAAI.

Samlet viser de to studiene at høy læring-smidige individer også er høye utøvere.

Kultivere Din Egen Læringsagilitet-og Coaching Den I Andre

En av de beste måtene å trene for læringsagilitet – eller for den saks skyld, ethvert ønskelig sett med atferd – er å gjenkjenne og utvikle det i deg selv. Bli mer læring-agile vil hjelpe deg med å takle turbulensen på arbeidsplassen. Og det vil gjøre deg mer bevisst på hvordan du får ut potensialet i din læring-smidige mennesker.

Blant måtene å dyrke læringsagilitet i deg selv er:

Innovasjon. Oppsøke nye løsninger. Gjentatte ganger spør deg selv, » hva mer?»»Hva er 10 flere måter jeg kunne nærme seg dette?»»Hva er flere radikale ting jeg kunne prove her?»Det betyr ikke at du gjør alle disse tingene, men du undersøker dem før du fortsetter.

Utfører. Søke å identifisere mønstre i komplekse situasjoner. Finn likheter mellom nåværende og tidligere prosjekter. Kultivere ro gjennom meditasjon og andre teknikker. Forbedre lytteferdighetene dine-lytt i stedet for å bare (og umiddelbart) reagere.

Reflekterer. Delta i «counterfactual thinking – – utforsk» what-ifs » og alternative historier for prosjekter du har vært involvert i. Regelmessig oppsøke reelle innspill. Spør, » hva er tre eller fire ting jeg eller vi kunne ha gjort bedre her?»Ramme spørsmålet i bestemte termer, i stedet for bare å spørre,» tror du jeg burde ha gjort noe annerledes?»Men sørg for at spørsmålene fortsatt er åpne – det vil oppmuntre kolleger til å snakke opp.

Risiko. Se etter «strekkoppgaver», der sannsynligheten for suksess ikke er gitt.

Unngå å forsvare. Anerkjenn dine feil (kanskje fra disse strekkoppgavene) og ta opp leksjonene du har lært av dem.

Å Høste fordelene av læringsagilitet krever innsats og engasjement. Når det er sagt, er det første trinnet enkelt: Gjenkjenne dets attributter og at det er en ressurs som du må dyrke. Etter det kommer det harde arbeidet-å skape nøyaktige screeningsmetoder – sette systemene på plass for å identifisere læring-smidige individer og skape karriereveier og ledelsesteknikker for å få mest mulig ut av dem.