Articles

Bli en god leder – rollen som mentoring

Av Catherine Duggan MRPharmS, PhD, Catherine Mooney, MRPharmS, Pippa Roberts, MRPharmS, Chris Green, MRPharmS, Graeme Hall, MRPharmS, Philip Howard, MRPharmS, Richard Catell, MRPharmS, Og John Quinn, Mrpharms

Mentoring er allment ansett som en viktig måte å utvikle lederegenskaper, både i seg selv Og I Andre. Til tross for dette har det tradisjonelt ikke vært noe formelt mentorprogram i apotek. I stedet, uformelle nettverk og relasjoner er avhengig av som en proxy for veiledning-de fleste farmasøyter vet en rollemodell som de vil gå til for å få råd, oppmuntring eller for en ide om hvordan man skal håndtere en utfordring eller vanskelig situasjon.

The Leadership Development Group, en felles gruppe AV UK Clinical Pharmacy Association og Guild Of Healthcare Pharmacists, satt om å utvikle en mentoring database, å bygge på nhs leadership qualities framework. For å gjøre dette bestemte de seg først for å evaluere ferdighetene og egenskapene til en god mentor fra mentors og mentees perspektiver. Hvert medlem av Leadership Development Group ble bedt om å intervjue en farmasøyt mentee og en mentor i deres praksis setting (I London, Wirral, Leeds, Leicester og Bristol). Denne artikkelen undersøker svarene gitt i intervjuene og beskriver databasen utviklet med disse i tankene. Det følger videre fra en artikkel om ledelse av de samme forfatterne publisert i juniutgaven Hospital Pharmacist.1

Mentorresponser

gruppen av mentorer intervjuet delte noen viktige egenskaper. De betraktet seg alle som uformelle mentorer, og skiller denne rollen fra mer formell mentorskap, som de oppfattet å forholde seg til å være veileder på et akademisk kurs. Tiden som mentor var omfattende — fra seks måneder til mer enn 15 år.

alle respondentene indikerte at de ville være glade for å være mentor igjen, og alle så på aktiviteten som en integrert del av arbeidslivet. En respondent sa: «Jeg er alltid mentoring-det er en del av min rolle . Jeg har gjort det i 15 år. Noen mennesker ber om veiledning eller coaching for en ny jobb. Andre utvikler et naturlig mentorforhold med deg.»

på spørsmål om de viktigste ferdigheter og kvaliteter som kreves for å være en effektiv mentor, ulike temaer dukket opp (se Panel). Disse ser ut til å korrelere med egenskapene til en god leder som tidligere ble identifisert av Lederutviklingsgruppen.1

Attributter som kreves for å være en effektiv mentor

Attributter, som identifisert av mentorer

  • Å Ha gode kommunikasjonsevner
  • å ha kapasitet til å lytte og stille spørsmål
  • å kunne forstå en mentees behov
  • å ha tid til å vie til en mentee
  • å være interessert i å utvikle mennesker (ikke bare «spoon-feeding» dem)
  • å være tilnærmet og en god lytter
  • å ha en forståelse av nhs og organisasjonen der mentee jobber
  • å ha god selvbevissthet og en bredere å ha et åpent sinn og være ikke-dømmende
  • Å Ha et positivt syn
  • Å kunne gi konstruktiv tilbakemelding
  • Å Være en reflekterende lytter
  • å kunne motivere og oppmuntre
  • Å kunne gi folk en «bit av en buzz»

Attributter, som identifisert av mentees

  • å være støttende
  • Å være en god rollemodell
  • å være senior
  • å være oppriktig
  • å være vennlig
  • Å være en god lytter
  • å være troverdig
  • å være opplevd
  • Å være ikke-dømmende
  • Å være noen å respektere og fra hvem du skal lære
  • Å være noen som er klarert for ikke å latterliggjøre eller dømme dine kommentarer og handlinger, selv når du har feil eller mangler kunnskap
  • Å ha evnen til å gi konstruktive råd og å lytte
  • Å kunne lede et individ diskret

Spesifikke kommentarer om egenskapene som trengs inkluderer: «en god mentor er noen med initiativ . . . og erfaringer som de kan trekke på i nye og fremvoksende situasjoner » og: «En god mentor er noen som lytter til problemene, deretter trekker på egen erfaring og prøver å produsere et støttende rammeverk for fremgang. De må ha hatt erfaring i et lignende miljø og oppstått problemer og deres løsninger.»En annen sa:» Du må kunne veilede noen . Men det betyr ikke at du selv må være komplett — du trenger ikke å være ekspert på alt.»En annen lagt til: «du trenger god selvbevissthet og selvoppfattelser-ellers regurgitate du bare bøker og teori, noe som ikke er veldig nyttig i praksis.»

på spørsmål om hvordan de gikk om veiledning, varierte svarene. De fleste foreslo en uformell tilnærming. For eksempel: «jeg bruker regelmessige uformelle telefonsamtaler for å holde meg oppdatert med en mentee, samt mer formelle møter, og prøver å lede ved eksempel.»En annen sa:» jeg anbefaler å gå for en kaffe ! Jeg er en uformell mentor og synes det er lettest å prate ting over. Det er forskjeller mellom veiledning og coaching (som krever ulike ferdigheter), men generelt må du ha en avtale om å jobbe for karriereutvikling generelt eller utvikling innenfor et bestemt innlegg.»

Svar reflekterte det faktum at det ikke er en enkelt tilnærming til å passe alle situasjoner. For eksempel: «Det avhenger av hvorfor du veileder-veileder noen i sin nåværende jobb eller veileder dem for en ny stilling. Du må tilpasse din stil og tilnærming til hva mentee behov og ønsker.»
noen mentorer reflekterte over de ressursene de ville ha funnet nyttige da de begynte å veilede og også på hvilken erfaring som bringer til mentorprosessen. En sa: «jeg fant det vanskelig først å vite hva du trenger for å være effektiv som mentor . Noen veiledning ville ha hjulpet.»En annen sa:» i lang tid visste jeg ikke hva som gjorde meg i stand til å veilede, men da fant jeg at jeg gjorde det naturlig .»

på spørsmål om hva de hadde fått fra å være en mentor, noen viktige temaer dukket opp. Disse inkluderer en følelse av tilfredshet ved å se folk utvikle seg, følelsen av å «gjøre det rette» og muligheter til å reflektere over egen praksis og å utvikle overførbare ferdigheter. En mentor var ikke så positiv som de andre og sa: «Du får ikke mye egentlig – du får nettverksferdigheter og et nettverk av kolleger».
gitt at veien til å bli mentor har vært uformell til nå, ble mentorer spurt hvorfor de trodde de hadde blitt valgt for rollen. En sa: «Folk spør meg om å veilede dem fordi de vil ha eller trenger inspirasjon, ikke fordi de vil bli styrt med et kryssbokssystem .»En annen kommenterte:» Hvordan velger folk en mentor? Det er generelt ned til selv utvalg, som er en god ting egentlig — for å plukke den rette personen du må kjenne deg selv godt.»

Mentee responses

behovet for en formalisert mentorprosess i apotek ble ytterligere fremhevet da ingen av mentee sa at de hadde hatt en formell mentor i karrieren. De hadde alle hatt nytte av uformelle ordninger. For eksempel sa en mentee: «jeg antar det avhenger av hvordan du definerer mentorer, da noen av vennene mine er mentorer, så vel som venner . Inkludert venner, jeg vil si at jeg har kanskje tre til fem, hovedsakelig fordi jeg er en åpen person, og det er viktig for meg å få råd og tilbakemeldinger — jeg er nok mer ‘trengende’ enn de fleste.»En annen sa: «Totalt har jeg hatt tre uformelle mentorer: to har vært tidligere linjeledere pluss min nåværende leder. De synes å være et logisk valg for å veilede meg.»

Intervjuobjektene ble spurt om hvordan de hadde identifisert sine mentorer. Dette pleide å være basert på et eksisterende forhold, heller enn å lete etter noen forskjellig fra deres daglige arbeid. Dette er ikke overraskende, gitt at det ikke tidligere har vært et formelt system for å matche folk med egnede mentorer, potensielt arbeider for ulike organisasjoner.

Mentees ble også spurt hvorfor de følte behov for en mentor. Svarene var forskjellige, men sentrale temaer inkluderer å trenge en mentor for støtte, råd og forsikring om at mentee «gjør det rette», å tilby et positivt syn, og å gi mulighet til å stille spørsmål til ideer.

hver mentee ble spurt om hvilke kvaliteter og ferdigheter de krevde at mentoren skulle ha (Se Panelet ovenfor). Disse samsvarer vanligvis med de som er identifisert av mentorer. Mentees var tvetydige i deres behov for en mentor i alle stadier i karrieren. De ble enige om at ingen tidsskala skulle settes-forholdet kan komme til en naturlig slutt eller fortsette i noen tid.

Mentorprogram

svarene til apotek mentorer og mentees ble tatt i betraktning av Lederutviklingsgruppen når de utviklet sitt lederskap og utviklingsramme og tilhørende mentordatabase. Mentorordninger i andre yrker, som medisin og odontologi, ble også gjennomgått. I disse yrkene er en betydelig grad av personlig mestring nødvendig for at nøkkelferdighetene og konseptene skal overføres fra en person (mesteren) til en annen (lærlingen).

mentordatabasen, lansert på UKCPA høstsymposium i 2006, er utviklet for å hjelpe folk med å finne en mentor eller registrere seg som mentor for andre. Det er hint om å etablere grunnregler for veiledning ordningen og informasjon om hva mentorer og mentees kan forvente og ansvar for begge parter.

Til dags dato er det 39 mentorer som har registrert seg i databasen. Videre evaluering av databasen, inkludert antall kamper gjort, er å finne sted i løpet av denne sommeren.

Konklusjon

utvalget av intervjuobjektene er på ingen måte generaliserbart (det var heller ikke ment å være), men svarene som gis gir noen nyttig innsikt i rollen som mentorskap.

Til tross for en tidligere mangel på formelle mentorordninger, synes det å være en klar forståelse av hvilke ferdigheter en god mentor må ha, samt deres rolle og plikter. The Leadership Development Group har bygget på disse oppfatninger i å utvikle en lederegenskaper rammeverk og en mentorer database.

1. C, G. c., Roberts p, Green C, Hall G, Howard P et al. Bli en god leder-utvikle ferdighetene som kreves. Sykehusfarmasøyt 2007;14:193-4.

Catherine Duggan er assisterende direktør for klinisk apotek forutvikling og evaluering, London Sørøst Og Øst, CatherineMooney er direktør for styring og bedriftsforhold, Chelsea andWestminster Hospital Nhs Foundation Trust, Pippa Roberts er direktør for apotek og medisinstyring På Wirral Hospital NHS Trust, ChrisGreen er direktør for apotek og medisinstyring, Grevinne AVCHESTER Hospital NHS Foundation Trust, Graeme Hall er assisterende sjeffarmacist for kliniske tjenester, Universitetssykehus I Leicester, Philip Howard er klinisk apotekleder, Leeds Teaching HospitalsNHS Trust, Richard Cattell Er Leder Av Apotek, Dudley Group ofHospitals Og John Quinn er sjef apotek, Buckinghamshire HospitalsNHS Trust

Ytterligere informasjon

  • Leadership qualities framework, tilgjengelig på www.nhsleadershipqualities.nhs.uk
  • Mentor database, tilgjengelig på www.pharmentor.nhs.uk