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Les principes du Lean dans le secteur bancaire

bank Nous nous demandons souvent si la méthodologie de gestion allégée peut être appliquée dans le secteur des services financiers. En raison de ses racines manufacturières, beaucoup de gens supposent qu’il ne s’applique pas aux secteurs bancaires ou autres secteurs axés sur les services. Cependant, étant donné que les opérations bancaires nécessitent beaucoup de processus, l’approche Lean peut générer une amélioration opérationnelle significative et une réduction des déchets. C’est pourquoi de nombreuses organisations de services financiers ont mis en œuvre Le Lean sous une forme ou une autre.

Opportunités et défis

Pour les entreprises axées sur les processus telles que le secteur bancaire, le Lean a un potentiel important. Des coûts réduits et moins d’erreurs ne sont que la pointe de l’iceberg. Les banques qui mettent en œuvre des programmes Lean réussis constatent souvent une amélioration de 15 % à 25 % de l’efficacité globale. La réduction du temps de cycle peut entraîner une amélioration de 30% à 60%. Le Lean thinking peut aider les dirigeants à comprendre quels segments de clientèle sont les plus rentables et où les services peuvent être enrichis de la manière la plus rentable.

Avec tant de potentiel, pourquoi le Lean n’a-t-il pas été adopté plus rapidement dans le secteur des services financiers? Malheureusement, beaucoup de gens acceptent volontiers que le Lean est parfait pour la fabrication, mais nient que le Lean fonctionnera dans leur secteur. Mais la vérité est que la finance n’est qu’un type d’usine différent. C’est une usine qui traite l’information, et il y a beaucoup de déchets. Les principes du Lean ne changent pas.

Devenir Lean implique de minimiser les sept déchets dans les processus: surproduction, attente, transport, surtraitement, inventaire, défauts et mouvement. Cela signifie également maximiser le potentiel humain. Les personnes pratiquant le Lean sont formées pour repérer et éliminer les pratiques inutiles. Les étapes inutiles sont gérées et l’ensemble du flux devient plus efficace. Lorsque les déchets disparaissent, les processus se déroulent plus rapidement et les coûts baissent.

Une autre partie essentielle de la philosophie Lean est de se concentrer sur ce qui compte pour le client. Si un processus ou une activité ne fournit pas de valeur pour laquelle le client est prêt à payer, il doit être éliminé si possible. Comprendre ce qui apporte de la valeur aux clients n’est pas toujours facile, surtout lorsque les employés sont isolés de la première ligne. Il est facile pour les gens de développer des idées sur ce qui est essentiel pour le client sur la base d’une compréhension incomplète ou de connaissances limitées. Le Lean thinking aide à résoudre ce problème en éliminant les silos et en examinant le flux de valeur dans une perspective plus large.

L’évolution des mentalités

Bien que Le Lean implique de réduire les déchets, il ne s’agit pas seulement de réduire les coûts. Il s’agit de changer la façon dont les gens travaillent. Bien que les idées de base puissent sembler évidentes, il est plus difficile de les suivre qu’il n’y paraît. C’est similaire à votre régime alimentaire. Vous avez probablement une excellente idée des aliments sains et nutritifs; ce n’est pas difficile à savoir. En revanche, il est difficile de s’en tenir systématiquement aux choses qui sont bonnes pour vous. Les habitudes sont difficiles à briser.

Une partie de la résistance au Lean dans les services financiers est liée à ses origines manufacturières. Les cadres assimilent parfois Lean à un travail « stupide ». Pourtant, d’autres pensent que le Lean nécessite de normaliser chaque élément d’un processus, mais il s’agit en fait de devenir plus intelligent dans ce que vous faites.

En réalité, le maigrissement nécessite une réflexion novatrice. Par exemple, les étapes d’un processus financier sont généralement exécutées dans un ordre séquentiel, même si elles peuvent être effectuées en parallèle. Au lieu d’appliquer une méthodologie de chaîne de montage, de nombreux cycles peuvent s’accélérer considérablement si une approche de l’équipage de la voiture de course est utilisée à la place.

Changer de mentalité expose souvent à une quantité importante de déchets. Dans leur travail, Correspondant à l’offre et à la demande, Gérard Cachon et Christian Terwiesch ont constaté que seulement 40% du travail consacré à la souscription de prêts ajoutait de la valeur à une grande banque de consommation. Le reste a été gaspillé dans des tâches improductives telles que le traitement d’anciennes demandes de prêt qui étaient peu susceptibles d’être acceptées par le client ou le traitement de prêts qui seraient rejetés en raison de la cote de crédit du demandeur.

Minimiser les risques

Bien qu’extrêmement utile, l’approche Lean n’est pas sans risque. À mesure que les systèmes deviennent plus efficaces, le contrôle de la qualité et la gestion des risques doivent également s’améliorer. Dans un système avec peu de mou, un défaut peut rapidement faire boule de neige dans un problème beaucoup plus important. De la même manière que les fabricants Lean qui opèrent sur une base de stock zéro doivent être sûrs que les pièces des fournisseurs n’auront aucun défaut, les banques pratiquant Le Lean doivent avoir des contrôles de qualité stricts. La normalisation est la clé pour réduire les erreurs et réduire l’exposition.

La clé pour réduire les risques dans une culture de changement constant est de s’assurer que le changement est géré et mis en œuvre de manière réfléchie. Le logiciel Lean aide en créant un référentiel de connaissances et un tableau de bord pour suivre les nombreux efforts actuels d’innovation.

 Tableau de bord Stratégique majeur

Les gens d’abord

Bien que la théorie du Lean soit assez simple, l’exécution est compliquée car il s’agit d’un processus de personnes qui nécessite un changement significatif dans la culture et la façon dont les activités sont gérées. Bien que le Lean puisse sembler un problème opérationnel, il s’agit en réalité d’une pratique de gestion qui oblige les organisations à interagir avec les travailleurs de manière nouvelle et inconnue. Par exemple, le principe Lean qui consiste à impliquer les employés dans l’amélioration signifie qu’il faut demander aux travailleurs impliqués dans un processus comment il pourrait être amélioré. La dimension humaine de Lean ne peut pas être une réflexion après coup. Changer la façon dont les gens se comportent doit être abordé dès le départ. Les employés sont plus susceptibles de résister au changement s’ils ne savent pas comment ils peuvent aider à améliorer le processus et comprendre en quoi leurs efforts sont synonymes de valeur. Lean fonctionne mieux comme un effort de haut en bas et de bas en haut.