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製造業とサプライチェーンでリーン文化を維持するにはどうすればよいですか

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今日私は連続的な改善を達成するために細い練習を実行したら会社が細い文化をいかに支えることができるか論議する。 あなたの会社は無駄のない旅を始めましたが、どのようにそれを維持していますか? 私は私が毎日の改善またはMDIのための管理を呼び出す方法を使用します。 まず、最初にステージを設定することについて話し、持続可能なリーン文化を達成するための実践的な実践と戦術を与え、次にあなたの進捗状況を追跡す 何十年もの間、リーンの専門家として、私はリーンを実装するだけでなく、本当にリーンとリーン文化の採用を作成するためのあなたのガイドになりましょう。

どのように我々は継続的に毎日改善し、無駄のない文化や行動を維持することができますか?

まず第一に、あなたの人々、あなたが持っている最高の資源に目を向けてください。 これらの人々は、毎日の改善(MDI)による管理と呼ばれるプロセスを通じて、日常業務のあらゆる部分に触れます。 無駄のない文化が本当に会社で開発され、古い行動、習慣、働き方が変更されると、人々はプロセス改善と問題解決者になります。 これらの人々/チームは、何かをするためのより良い方法が常にあると信じています。

焦点は、組織内のすべての廃棄物を排除し、プロセスを改善し、根本原因の問題を解決し、プル環境を作成し、Lean Six Sigma(lss)がDMAIC(定義、測定、分析、改善、制御)とPDCA(計画、実行、確認、行動)を使用して品質と日々の問題解決に役立つようにすることです。

なぜこれをやっているのですか? 焦点は顧客の予想を越える顧客に価値を、持って来ることです。 私達はいかに私達の顧客が私達について感じるものを監視しますか。 私たちの長所/短所は何ですか? 顧客の声(VoC)調査を使用して、顧客からネガとポジを取得します。 また、従業員の声(VoE)を使用して、業務を改善するために何ができるか、つまり外部顧客と内部顧客の両方にチームに尋ねる必要があります。 あなたの顧客および従業員からの否定的な、正帰還に優先順位を付け、絶えずこのデータに基づいて毎日改良するのにParetoの80/20の主義を使用しなさい。

視覚的な管理とKpiは、現場の人々の日々の改善のために管理する上で必要です。 あなたは個人がうまくやりたいと感じていませんか? 典型的なトップダウンのアプローチの代りに、MDIはボトムアップ、連続的な、毎日の処理の変更を促進する。 その後、人々は毎日の機能横断的なリーンチームでお互いに経験を共有します。

これらのチームと人々は、前日の目標と実際の結果を議論するために”集まり”で毎日会います。 これらのチームは、目標に到達できなかった根本的な原因を特定し、完了のための時間枠を決定することができます。 次に、チームは目的のソリューションに到達するために必要なアクションの責任を割り当てます。 すべての活動は、チームレコーダーによって文書化されています。 MDIは、迅速に解決できない課題をエスカレートさせることができます。 リーダーシップはこの問題を解決するためにそれから託す。 これは従業員の士気を高めます。

リーン文化”標準的な作業”を作成することにより

リーン文化を作成し、維持するためには、プロセスの各ステップを定義し、同じ方法で繰り返し実行 プロセスのどの変化でも多分サイクル時間を増加し、品質上の問題を引き起こす。 通常、プロセスを一貫して実行する方法を説明し、現在のベストプラクティスを文書化します。”これは、より良いアプローチを開発することができ、継続的な改善方法が学習を活用することができ、そこからベースラインを提供します。 標準的な仕事の3つの必要な部品は(1)taktの時間、(2)サイクル時間および(3)SWIP(標準的な進行中の仕事)である。

(1)タクト時間、(2)サイクル時間、(3)SWIP(標準進行中の作業)。

(2)サイクルタイムと(3)SWIP(標準進行中の作業)。

(3)SWIP(標準進行中の作業)。

標準的な仕事を開発することは、より困難なリーンシックスシグマの分野の一つです; しかし、効率的に開発された場合、それは事実上誰もが所望の出力の任意の分散なしで作業を実行することができるようにする必要があります。

MDIは、目標とKpiのパフォーマンスを向上させ、従業員がGembaのグラウンドレベルから変更を行うことができます。

リーダーシップは、単に”幹部の列”に座ることはできませんが、むしろGembaに来て、人々と一緒に問題を解決/プロセスを改善することができます。 “彼ら対私たち”症候群は、その後、私たちになります!

リーン文化が定着すると、チームは自己管理され、マネージャーはもはや反動的ではなく、持続可能なソリューションを提供する戦略的で積極的な思想家にな

リーン文化台地を突破する方法

リーン文化のように、任意の文化を採用するように、多くの場合、あなたは高原を打つことがあります見つけます。 自分自身に尋ねる、”リーンチームはplateauedていますか? チームはそれほど改善していませんか? チームは改善するために自分自身に挑戦する動機を欠いていますか? あなたが実装する改善は、焦点なしで多くの異なる方向にあなたを動かしていますか? あなたは問題の長いリストを収集していますが、あなたはそれらを解決することを回避することはありませんか?”

これらのチームは、毎月どのチームが最良のプロセスや問題解決策を持っているかを確認するために競争力があることには何も問題はありません。 雑誌、またはリーンコンテストでこれらのチームプロジェクトを入力すると、チームワークを後押しし、MDIが毎日効果的であることを確認する動機です。 コンテストは、あなたがリーンの旅のための勢いを構築し、維持する方法の質問への答えです….それは終わりがありません。 あなたの”勝利を祝う。”あなたの損失/間違いから学びなさい。 この競争はあなたの人々の貢献および努力を確認し、細い文化精神を生きている保ちます。

カリフォルニア州ミルピタスにあるFlextronicsでは、Flextronics組織の外部からの審査員もFlexのグローバルリーンコンペティションの性質に貢献しています。 この大会にはボーイング社、HNI社、NXPセミコンダクターズ、Shingijutsuのリーンリーダーが参加している。 彼らはFlexチームを判断し、勝者を選択し、各企業がお互いから学ぶように、それは共同です。 Flexはこれを「リーンDNAを構築する」と呼んでいます。”Flexは、そのリーンの旅に八(8)年です。 FlexのCEO、および取締役会のメンバーは、この競争力のあるイベントの企業リーダーです。 彼らはそれを決して終わらない連続的な旅と呼んでいます。 (Industry Week,March,2016)

Mdi:リーン文化におけるミッシングリンク

毎日の改善のための管理(MDI)は、リーン文化の変革の取り組みにおけるミッシングリンクです。 カイゼンイベントと継続的改善(CI)プロジェクトは画期的な結果を提供しますが、これらはしばしば持続されません。 維持の鍵は、100パーセントの関与と同様に、MDIの力にあります。 MDIの二つの重要なフェーズを学びます,以下を含みます:

毎日のチームの力が集まっています。

  • “ビジネスステータスシート”を使用して日々の改善を推進しています。
  • チーム構造内の説明責任を作成するためのリーダーの標準的な仕事;
  • 問題解決の思考;右の問題が右のレベルで解決されるようにあなたの構成を一直線に並べる方法。

MDIは、説明責任と問題解決を分単位、時間単位、日単位で推進する最も重要なツールです。

チームワークは日々の集まりと同様に重要です。

リーン文化のために、行動変化のペイオフを理解する

リーン文化への探求とその文化を維持するには、特定の行動からの結果を理解する必要が 行動と配当リストに期待するものは次のとおりです。:

ビヘイビア

配当金

個人的な標準的な仕事を確立し、改善のための時間を作ります

消防ルーチンを改善ベースのものに置き換えます

リーンツールを適用する方法を実践し、学習する

より速く、永続的な改善を得るために”正しい”質問をすることを学ぶことができます

問題解決のスキルを使用して人々を開発しています

を作成します。 成長し、毎日の改善を埋め込むための問題解決者の労働力

障害を克服するための解決策が常にあると考えています

“私たちはできません”の代わりに”どのように私たち”の環境を作成します’

解決策を見つけるために熟練した労働力に依存しています

チームの集団的な才能と信頼を活用し、構築します

肯定的な視点を反映し、以前の経験から学ぶ

肯定的な”態度を反映して構築します リーダーシップのチーム環境

リーンカルチャクエスト

の主要業績評価指標開始するには、値のストリームに沿ってKPIのビジュアルを持っている必要があります。 毎日であるためには、Kpiは価値の流れの中で労働者による所有権に取り掛かる必要があります。 もちろん、これらの指標は整列され、1時間ごとに更新されます。 これらのメトリックは、プロセス入力であり、出力ではないため、自動メトリックシステムは時間単位の頻度で情報を取得できないため、メトリッ たとえば、あなたの戦略が品質を向上させることであるならば、価値の流れの中の人々は、製品に加えられる熱の管理図を所有するでしょう。 特別な原因が発生したときに熱が変化して欠陥を引き起こすことがわかっている場合は、全体的な品質(次のレベルのKPI)に影響を与えるはずです。 キーは、これは労働者が直接制御できるものであるため、出力に影響を与えるプロセス入力を識別することです。 もちろん、根本的な原因を排除するためにカイゼンを実行するチームとして責任ある労働者を持つこともできます。 次に、管理者は毎日のGemba散歩中にこの努力をサポートし、これらの時間単位の指標を見直します。 彼らは、戦略の達成に向けて日々の改善と勢いを提供するために、STP技術(サポート、教える、促進する)を使用します。 特定の指標:プロセス指標と結果指標。

リーンは実装するための課題です。 リーダーシップからの作業現場への会社の皆は、支えられた細い文化を達成するために細い考えることを練習しなければならない。 それはビジネスをする新しい方法です。 それは何年もかかります。 実装されると、リーンを維持する必要があります。 競争は、どの企業でもリーンを維持するための一つの方法です。

質問:リーン文化のためにリーンの旅にどこにいますか?

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