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Migliora la tua capacità di imparare

In superficie, John sembrava il perfetto esecutivo emergente per guidare i piani di espansione in Asia di BFC. E ‘ andato a una scuola di Ivy League B. Il suo curriculum era impeccabile. Ogni obiettivo o obiettivo che l’organizzazione avesse mai messo di fronte a lui, lo aveva schiacciato senza rompere un sudore.

Ma qualcosa si è rotto quando John è andato in Asia. John ha lottato con l’ambiguità, e non ha preso rischi prudenti. Ha rapidamente respinto diverse opportunità chiave per raggiungere il feedback e la guida della leadership. Divenne chiaro che John era riuscito in passato facendo ciò che sapeva e operando in modo piuttosto conservativo all’interno del suo dominio. Divenne anche chiaro che la società stava per perdere massicciamente le promesse che aveva fatto al Consiglio e alla Strada se John fosse rimasto nel ruolo.

Con un cuore pesante, il CEO di BFC ha rimosso il suo promettente protetto dal ruolo e lo ha ridistribuito negli Stati Uniti. Decise che non aveva altra scelta che mettere un diverso tipo di leader nel ruolo – Alex.

Pur essendo talentuoso, Alex era diventato noto a porte chiuse con il soprannome ” DTM ” – difficile da gestire. Ha marciato al ritmo del suo batterista, e non aveva paura di sfidare lo status quo. Amava una sfida, e lui era comodo correre rischi. Si è rivelato essere la mossa migliore che il CEO abbia mai fatto.

Non estraneo all’ambiguità, Alex è stato flessibile nel formulare la sua strategia e ha cercato feedback dalle persone intorno a lui. Ha fatto una mossa rischiosa all’inizio che si è ritorto contro di lui. Ma come risultato, ha imparato cosa non fare e ha ricalibrato il suo approccio. Questa era la chiave del successo. La sua tendenza a buck il modo stabilito BFC di fare le cose era esattamente ciò che è stato richiesto per la società di flettere con successo il suo approccio e vincere nel nuovo territorio.

Ciò che il successo di Alex esemplifica è l’importanza dell ‘ “agilità di apprendimento”: un insieme di qualità e attributi che consentono a un individuo di rimanere flessibile, di crescere dagli errori e di affrontare una serie diversificata di sfide. È facile presumere che quelle qualità sarebbero molto apprezzate in qualsiasi ambiente aziendale. Flessibilità, adattabilità e resilienza sono qualità di leadership che qualsiasi organizzazione dovrebbe apprezzare.

Ma in pratica, questo non è il caso. Di norma, le organizzazioni hanno favorito altre qualità e attributi, in particolare quelli facili da misurare e quelli che consentono di tracciare lo sviluppo di un dipendente sotto forma di progresso costante e lineare attraverso una serie di ruoli e strutture aziendali ben definiti.

L’agilità di apprendimento, al contrario, è stata fino a poco tempo fa difficile da misurare e difficile da definire. Dipende da qualità correlate come l’intelligenza emotiva che stanno appena iniziando a essere realmente valutate. Si riferisce anche a comportamenti-come la capacità di recuperare e capitalizzare il fallimento – che alcuni manager preferirebbero non pensare.

I pilastri dell’agilità di apprendimento

Secondo i ricercatori del Teachers College, della Columbia University e del Center for Creative Leadership, l’agilità di apprendimento è definita come segue:

Learning agility è una raccolta di pratiche che consentono ai leader di sviluppare, crescere e utilizzare continuamente nuove strategie che li attrezzeranno per i problemi sempre più complessi che affrontano nelle loro organizzazioni.

Apprendimento-gli individui agili sono “continuamente in grado di abbandonare competenze, prospettive e idee che non sono più rilevanti e di apprenderne di nuove”, dicono i ricercatori.

La ricerca ha identificato quattro comportamenti che consentono l’agilità di apprendimento e uno che lo deraglia.

Gli “abilitatori” dell’apprendimento-agilità sono:

  • Innovare: si tratta di mettere in discussione lo status quo e sfidare ipotesi di lunga data con l’obiettivo di scoprire modi nuovi e unici di fare le cose. Innovare richiede nuove esperienze, che forniscono una prospettiva e una base di conoscenze più ampia. Apprendimento-gli individui agili generano nuove idee attraverso la loro capacità di visualizzare i problemi da più angolazioni.
  • Esecuzione: imparare dall’esperienza si verifica più spesso quando si supera una sfida sconosciuta. Ma per imparare da tali sfide, l’individuo deve rimanere presente e impegnato, gestire lo stress causato dall’ambiguità e adattarsi rapidamente per eseguire. Ciò richiede capacità di osservazione e ascolto e la capacità di elaborare i dati rapidamente. Apprendimento-le persone agili acquisiscono rapidamente nuove competenze e le eseguono meglio dei colleghi meno agili.
  • Riflettere: avere nuove esperienze non garantisce che imparerai da loro. Apprendimento-le persone agili cercano feedback e elaborano con entusiasmo le informazioni per comprendere meglio le proprie ipotesi e comportamenti. Di conseguenza sono penetranti su se stessi, gli altri e problemi. In effetti, in studi precedenti, i partner di Green Peak hanno scoperto che una forte consapevolezza di sé era il singolo più alto predittore di successo nei ruoli di C-suite.

  • Rischiare: Imparare-le persone agili sono pionieri-si avventurano in un territorio sconosciuto e si mettono “là fuori” per provare cose nuove. Prendono “rischio progressivo” -non alla ricerca di emozioni forti, ma il rischio che porta a opportunità. Si offrono volontari per lavori e ruoli in cui il successo non è garantito, dove il fallimento è una possibilità. Si estendono al di fuori delle loro zone di comfort in un ciclo continuo di apprendimento e costruzione di fiducia che alla fine porta al successo.

Il deragliatore di apprendimento-agilità è:

  • Difendere: Essere aperti all’esperienza è fondamentale per l’apprendimento. Gli individui che rimangono chiusi o difensivi quando vengono sfidati o ricevono un feedback critico tendono ad essere a basso livello di agilità di apprendimento. Al contrario, gli individui ad alto apprendimento agile cercano feedback, elaborano e si adattano in base alla loro nuova comprensione di se stessi, situazioni e problemi.

In che modo questi cinque aspetti si traducono in comportamento, prestazioni e risultati sul lavoro? I ricercatori hanno scoperto che gli individui learning-agile sono in particolare:

  • Più estroversi: sono più socievoli, più attivi e più propensi a prendere in carico.
  • Più focalizzati: perfezionano e lucidano continuamente il loro pensiero e il loro lavoro. Sono più organizzati, più guidati e più metodici.
  • Più originali: sono più propensi a creare nuovi piani e idee, cercare la complessità e accettare prontamente il cambiamento e l’innovazione.
  • Più resilienti: sono più” a proprio agio”, calmi e ottimisti. Rimbalzano più rapidamente da eventi stressanti.
  • Meno accomodante: sono più propensi a sfidare gli altri, ad accogliere l’impegno e ad esprimere le loro opinioni.

La ricerca mostra anche che mentre molti individui possono modellare alcuni aspetti di questi comportamenti, gli individui di apprendimento agile si distinguono in particolare per la loro resilienza, calma e capacità di rimanere a proprio agio. Non è solo che sono disposti a mettersi in situazioni difficili; è che sono in grado di affrontare lo stress di queste sfide e quindi gestirle in modo più efficace.

Il “deragliatore” – difensiva-ha anche un impatto sulle prestazioni, dei leader in particolare. Quando i ricercatori hanno esaminato le valutazioni a 360 gradi, hanno scoperto che i leader che si sono classificati in alto nella scala di “difesa” erano considerati meno efficaci. Al contrario, i pari e i rapporti diretti hanno valutato più altamente i leader che si sono classificati in alto sulla scala” riflettente”.

I ricercatori della Columbia University e del Center for Creative Leadership hanno collaborato per sviluppare un test obiettivo per l’agilità di apprendimento, chiamato Learning Agility Assessment Inventory (LAAI). È un sondaggio di 42 elementi che misura il comportamento agile dell’apprendimento chiedendo agli individui come rispondono a situazioni difficili, quindi segnando le risposte contro i quattro abilitanti-innovando, eseguendo, riflettendo e rischiando – e invertendo il punteggio del deragliatore, difendendo. Nello sviluppo del test, i ricercatori hanno confrontato i punteggi con una valutazione a 360 gradi e con un altro test di personalità stabilito, il profilo Workplace Big Five.

Abbiamo quindi somministrato questo test a oltre 100 dirigenti –per lo più leader C-suite di private equity-che avevamo precedentemente valutato in una rigorosa intervista strutturata di mezza giornata. In uno studio del 2010 con la Cornell University, abbiamo dimostrato che i nostri voti di valutazione prevedono le prestazioni, misurate non solo dai ricavi e dall’EBITDA, ma anche dai rating dei boss (spesso emessi dal Consiglio). Lo studio più recente ha esteso tale ricerca dimostrando che coloro che hanno superato le nostre valutazioni hanno anche ottenuto un punteggio più alto sul LAAI.

Presi insieme, i due studi dimostrano che gli individui ad alto apprendimento-agile sono anche ad alto rendimento.

Coltivare la propria agilità di apprendimento – e istruirla negli altri

Uno dei modi migliori per allenare l’agilità di apprendimento – o per quella materia, qualsiasi insieme desiderabile di comportamenti – è riconoscerlo e svilupparlo in te stesso. Diventare più learning-agile ti aiuterà a far fronte alle turbolenze del posto di lavoro. E ti renderà più consapevole di come far emergere il potenziale nel tuo apprendimento-persone agili.

Tra i modi per coltivare l’agilità di apprendimento in te stesso ci sono:

Innovare. Cercare nuove soluzioni. Chiediti ripetutamente: “Cos’altro?”Quali sono 10 modi in più ho potuto affrontare questo?”Quali sono diverse cose radicali ho potuto provare qui?”Non significa che fai tutte queste cose, ma le esplori prima di procedere.

Esecuzione. Cercare di identificare i modelli in situazioni complesse. Trova le somiglianze tra progetti attuali e passati. Coltivare la calma attraverso la meditazione e altre tecniche. Migliora le tue capacità di ascolto-ascolta invece di reagire semplicemente (e immediatamente).

Riflettenti. Impegnarsi in “counterfactual thinking” – esplora “what-ifs” e storie alternative per i progetti in cui sei stato coinvolto. Regolarmente cercare input reale. Chiedi: “Quali sono tre o quattro cose che io o noi avremmo potuto fare meglio qui?”Inquadrare la domanda in termini specifici, invece di chiedere semplicemente,” Pensi che avrei dovuto fare qualcosa di diverso?”Ma assicurati che le domande siano ancora aperte-che incoraggeranno i colleghi a parlare.

Rischiando. Cercare “stretch assegnazioni,” dove la probabilità di successo non è un dato di fatto.

Evitare di difendere. Riconoscere i vostri fallimenti (forse da quelle assegnazioni tratto) e catturare le lezioni che hai imparato da loro.

Raccogliere i benefici dell’agilità di apprendimento richiede impegno e impegno. Detto questo, il primo passo è semplice: riconoscere i suoi attributi e che è un bene che è necessario coltivare. Dopo di che arriva il duro lavoro-creazione di metodi di screening accurati, mettendo in atto i sistemi per identificare gli individui learning-agile e la creazione di percorsi di carriera e tecniche di gestione per ottenere il massimo da loro.