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I principi di Lean nel settore bancario

bankSpesso riceviamo domande sul fatto che la metodologia di gestione snella possa essere applicata nel settore dei servizi finanziari. A causa delle sue radici manifatturiere, molte persone presumono che non si applichi ai settori bancari o ad altri settori orientati ai servizi. Tuttavia, poiché il settore bancario è molto intenso nei processi, l’approccio Lean può generare un significativo miglioramento operativo e una riduzione degli sprechi. Ecco perché molte organizzazioni di servizi finanziari hanno implementato Lean in una forma o nell’altra.

Opportunità e sfide

Per le aziende orientate ai processi come il settore bancario, Lean ha un potenziale significativo. Costi ridotti e meno errori sono solo le punte dell’iceberg. Le banche che implementano programmi Lean di successo vedono spesso un miglioramento dal 15% al 25% dell’efficienza complessiva. Le riduzioni nel tempo di ciclo possono provocare un miglioramento di 30% – 60%. Il lean thinking può aiutare i leader a capire quali segmenti di clientela sono più redditizi e dove i servizi possono essere arricchiti in modo più economico.

Con così tanto potenziale, perché Lean non è stato adottato più rapidamente nel settore dei servizi finanziari? Sfortunatamente, molte persone accettano prontamente che Lean è perfetto per la produzione, ma negano che Lean funzionerà nel loro settore. Ma la verità è che la finanza è solo un diverso tipo di fabbrica. È una fabbrica che elabora le informazioni e ci sono molti sprechi. I principi di Lean non cambiano.

Diventare snelli comporta la riduzione al minimo dei sette sprechi nei processi: sovrapproduzione, attesa, trasporto, sovra-elaborazione, inventario, difetti e movimento. Significa anche massimizzare il potenziale umano. Le persone che praticano Lean sono addestrate a individuare ed eliminare pratiche dispendiose. I passaggi non necessari vengono gestiti e l’intero flusso diventa più efficiente. Quando i rifiuti scompaiono, i processi avvengono più rapidamente e i costi diminuiscono.

Un’altra parte essenziale della filosofia Lean è concentrarsi su ciò che conta per il cliente. Se un processo o un’attività non fornisce valore per il quale il cliente è disposto a pagare, dovrebbe essere eliminato se possibile. Capire cosa fornisce valore ai clienti non è sempre facile, soprattutto quando i dipendenti sono isolati dalla prima linea. È facile per le persone sviluppare idee su ciò che è essenziale per il cliente sulla base di una comprensione incompleta o di una conoscenza limitata. Lean thinking aiuta a risolvere questo problema eliminando i silos ed esaminando il flusso di valore da una prospettiva più ampia.

Mentalità in evoluzione

Sebbene Lean comporti la riduzione degli sprechi, non si tratta solo di ridurre i costi. Si tratta di cambiare il modo in cui le persone lavorano. Mentre le idee di base possono sembrare ovvie, seguirle è più difficile di quanto possa sembrare. È simile alla tua dieta. Probabilmente avete un’ottima idea di quali alimenti sono sani e nutrienti; non è difficile sapere. Attenersi alle cose che ti fanno bene in modo coerente, d’altra parte, è difficile da fare. Le abitudini sono difficili da rompere.

Parte della resistenza alla Lean nei servizi finanziari ha a che fare con le sue origini manifatturiere. I dirigenti a volte equiparano Magra a “dumbing” giù un lavoro. Tuttavia, altri pensano che Lean richieda la standardizzazione di ogni elemento di un processo, ma in realtà si tratta di diventare più intelligenti su ciò che fai.

In realtà, ottenere magra richiede un pensiero innovativo. Ad esempio, i passaggi di un processo finanziario vengono solitamente eseguiti in ordine sequenziale, anche se potrebbero essere eseguiti in parallelo. Invece di applicare una metodologia di catena di montaggio, molti cicli possono accelerare drammaticamente se viene utilizzato un approccio pit crew race-car.

Cambiare mentalità spesso espone una notevole quantità di rifiuti. Nel loro lavoro, abbinando l’offerta alla domanda, Gerard Cachon e Christian Terwiesch hanno scoperto che solo il 40% del lavoro che è andato a sottoscrivere prestiti ha aggiunto valore a una grande banca di consumo. Il resto è stato sprecato in compiti improduttivi come l’elaborazione di vecchie richieste di prestito che difficilmente sarebbero state accettate dal cliente o l’elaborazione di prestiti che sarebbero stati respinti a causa del punteggio di credito del richiedente.

Ridurre al minimo il rischio

Pur essendo estremamente utile, l’approccio Lean non è privo di rischi. Man mano che i sistemi diventano più efficienti, anche il controllo della qualità e la gestione dei rischi devono migliorare. In un sistema con poco allentamento, un difetto può rapidamente palla di neve in un problema molto più grande. Allo stesso modo in cui i produttori Lean che operano su base zero inventario devono essere sicuri che le parti dei fornitori avranno zero difetti, le banche che praticano Lean devono avere severi controlli di qualità. La standardizzazione è la chiave per ridurre gli errori e ridurre l’esposizione.

La chiave per ridurre il rischio nella cultura del cambiamento costante è garantire che il cambiamento sia gestito e implementato in modo ponderato. Il software Lean aiuta creando un repository per la conoscenza e un dashboard per monitorare molti sforzi attuali per innovare.

Dashboard di strategia principale

People First

Mentre la teoria Lean è piuttosto semplice, l’esecuzione è complicata perché è un processo people che richiede un cambiamento significativo nella cultura e nel modo in cui le attività sono gestite. Sebbene Lean possa sembrare un problema operativo, è in realtà una pratica di gestione che richiede alle organizzazioni di interagire con i lavoratori in modi nuovi e sconosciuti. Ad esempio, il principio Lean di coinvolgere i dipendenti nel miglioramento significa che ai lavoratori coinvolti in un processo deve essere chiesto come potrebbe essere migliorato. La dimensione della gente di magra non può essere un ripensamento. Cambiare il modo in cui le persone si comportano deve essere affrontato fin dall’inizio. I dipendenti sono più propensi a resistere al cambiamento se non sanno come possono aiutare a migliorare il processo e capire come i loro sforzi equivalgono al valore. Lean funziona meglio sia come uno sforzo top-down e bottom-up.