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Diventare un buon leader, il ruolo di mentoring

Da Catherine Duggan MRPharmS, Dottorato di ricerca, Catherine Mooney, MRPharmS, Pippa Roberts, MRPharmS, Chris Green, MRPharmS, Graeme Hall, MRPharmS, Philip Howard, MRPharmS, Richard Catell, MRPharmS, e John Quinn, MRPharmS

il Mentoring è ampiamente considerato come un mezzo importante per lo sviluppo delle competenze di leadership, sia in se stessi e negli altri. Nonostante questo, non c’è stato tradizionalmente nessun programma di mentoring formale in farmacia. Invece, le reti e le relazioni informali sono invocate come proxy per il mentoring — la maggior parte dei farmacisti conosce un modello di ruolo a cui andranno per consigli, rassicurazioni o per un’idea di come affrontare una sfida o una situazione difficile.

Il Leadership Development Group, un gruppo congiunto della UK Clinical Pharmacy Association e della Guild of Healthcare Pharmacists, ha avviato lo sviluppo di un database di mentoring, per costruire sul quadro delle qualità di leadership del NHS. Per fare questo, hanno deciso prima di valutare le abilità e gli attributi di un buon mentore dal punto di vista di mentori e mentee. Ogni membro del gruppo di sviluppo della leadership è stato chiesto di intervistare un mentee farmacista e un mentore nella loro impostazione pratica (a Londra, Wirral, Leeds, Leicester e Bristol). Questo articolo esamina le risposte date nelle interviste e descrive il database sviluppato con questi in mente. Ne consegue da un articolo sulla leadership dagli stessi autori pubblicato nel numero di giugno Farmacista ospedale.1

Risposte dei mentori

Il gruppo di mentori intervistati ha condiviso alcune caratteristiche chiave. Tutti si consideravano come mentori informali, differenziando questo ruolo da un mentorship più formale, che percepivano in relazione all’essere un tutor in un corso accademico. Il tempo trascorso come mentore era ampio-da sei mesi a più di 15 anni.

Tutti gli intervistati hanno dichiarato che sarebbero felici di essere di nuovo un mentore e tutti hanno visto l’attività come parte integrante della loro vita lavorativa. Un intervistato ha detto: “Sono sempre tutoraggio — è una parte del mio ruolo. Lo faccio da 15 anni. Alcune persone chiedono mentoring o coaching per un nuovo lavoro. Altri sviluppano un rapporto di tutoraggio naturale con te.”

Alla domanda sulle competenze e le qualità chiave richieste per essere un mentore efficace, sono emersi vari temi (vedi Pannello). Questi sembrano correlare con le qualità di un buon leader precedentemente identificato dal gruppo di sviluppo della leadership.1

Attributi necessari per essere un efficace mentore

Attributi, come identificati dai tutor

  • Avere buone abilità di comunicazione
  • Avere la capacità di ascoltare e di domanda
  • Essere in grado di capire un allievo esigenze
  • Avere il tempo da dedicare ad un allievo
  • Essere interessati a sviluppare le persone (non solo “cucchiaio-alimentazione” di loro)
  • Essere accessibile e un buon ascoltatore
  • Avere una comprensione del SSN e l’organizzazione in cui l’allievo opere
  • Avere una buona consapevolezza di sé e di un più ampio prospettiva che l’allievo
  • Avere una mente aperta e di essere non giudicante
  • Avere un atteggiamento positivo
  • Essere in grado di dare un feedback costruttivo
  • Essere una riflessione ascoltatore
  • Essere in grado di motivare e incoraggiare
  • Essere in grado di dare alla gente un “po’ di buzz”

Attributi, come identificati dal mentee

  • Essendo favorevole
  • Essere un buon modello di ruolo
  • Essere senior
  • Essere sincero
  • amicizia
  • Essere un buon ascoltatore
  • Essere affidabile
  • Essere esperti
  • Essere non giudicante
  • qualcuno di rispetto e da cui imparare
  • qualcuno di fiducia, non di ridicolo o di giudicare i vostri commenti e le azioni, anche quando sono sbagliate o mancanza di conoscenza
  • Avere la capacità di dare consigli costruttivi e di ascoltare
  • Essere in grado di dirigere un individuo discretamente

Osservazioni specifiche circa le caratteristiche necessarie sono: “Un buon mentore è qualcuno con spirito di iniziativa . . . esperienze che possono attingere in situazioni nuove ed emergenti ” e: “Un buon mentore è qualcuno che ascolta i problemi, quindi attinge alla propria esperienza e cerca di produrre un quadro di supporto per il progresso. Devono aver avuto esperienza in un ambiente simile e incontrato problemi e le loro soluzioni.”Un altro ha detto:” Devi essere in grado di fare da mentore a qualcuno. Ma questo non significa che tu stesso devi essere completo — non devi essere esperto in tutto. Un altro ha aggiunto: “Hai bisogno di una buona consapevolezza di sé e di percezioni di sé-altrimenti rigurgiti solo libri e teoria, il che non è molto utile nella pratica.”

Quando è stato chiesto come sono andati sul mentoring, le risposte variavano. La maggior parte ha sostenuto un approccio informale. Ad esempio: “Uso regolari conversazioni telefoniche informali per tenermi aggiornato con un mentee, così come incontri più formali, e cerco di dare l’esempio.”Un altro ha detto:” Vi consiglio di andare per un caffè! Io sono un mentore informale e trovo più facile per chiacchierare le cose sopra. Ci sono differenze tra mentoring e coaching (che richiedono competenze diverse), ma in generale è necessario avere un accordo per lavorare verso lo sviluppo della carriera in generale o lo sviluppo all’interno di un post specifico.”

Le risposte riflettevano il fatto che non esiste un approccio unico per adattarsi a tutte le situazioni. Ad esempio: “Dipende dal motivo per cui stai mentoring — mentoring qualcuno all’interno del loro attuale lavoro o mentoring per una nuova posizione. Devi adattare il tuo stile e approccio a ciò che il mentee ha bisogno e vuole.”
Alcuni mentori hanno riflettuto sulle risorse che avrebbero trovato utili quando hanno iniziato a fare da mentore e anche su quale esperienza porta al processo di mentoring. Uno ha detto: “All’inizio ho trovato difficile sapere di cosa hai bisogno per essere efficace come mentore. Qualche guida avrebbe aiutato.”Un altro ha detto:” Per molto tempo, non sapevo cosa mi ha permesso di fare da mentore, ma poi ho scoperto che lo stavo facendo naturalmente.”

Alla domanda su cosa avessero guadagnato dall’essere un mentore, sono emersi alcuni temi chiave. Questi includono un senso di soddisfazione nel vedere le persone svilupparsi, la sensazione di “fare la cosa giusta” e le opportunità di riflettere sulla propria pratica e di sviluppare abilità trasferibili. Un mentore non era così positivo come gli altri e ha detto:”Non si guadagna molto davvero — si guadagna competenze di rete e una rete di colleghi”.
Dato che il percorso per diventare un mentore è stato informale fino ad ora, ai mentori è stato chiesto perché pensavano di essere stati scelti per il ruolo. Uno ha detto: “Le persone mi chiedono di guidarli perché vogliono o hanno bisogno di ispirazione, non perché vogliono essere gestiti con un sistema di caselle di spunta.”Un altro ha commentato:” Come fanno le persone a scegliere un mentore? È generalmente verso il basso per la selezione di sé, che è una buona cosa davvero-al fine di scegliere la persona giusta è necessario conoscere bene se stessi.”

Risposte dei mentee

La necessità di un processo di mentoring formalizzato in farmacia è stata ulteriormente evidenziata quando nessuno dei mentee ha dichiarato di aver avuto un mentore formale nella loro carriera. Avevano tutti beneficiato di accordi informali. Ad esempio, un mentee ha detto: “Credo che dipende da come si definiscono mentori, come alcuni dei miei amici sono mentori, così come gli amici. Compresi gli amici, direi che ho forse tre a cinque, soprattutto perché io sono una persona aperta ed è importante per me per ottenere consigli e feedback — sono probabilmente più ‘bisognosi’ rispetto alla maggior parte.”Un altro ha detto: “In totale, ho avuto tre mentori informali: due sono stati manager di linea precedenti più il mio attuale manager. Sembrano essere una scelta logica per mentoring me.”

Agli intervistati è stato chiesto come avevano identificato i loro mentori. Questo tendeva ad essere basata su un rapporto esistente, piuttosto che alla ricerca di qualcuno distinto dal loro lavoro quotidiano. Questo non è sorprendente, dato che in precedenza non esisteva un sistema formale per abbinare le persone con mentori appropriati, potenzialmente lavorando per organizzazioni diverse.

Ai mentee è stato anche chiesto perché sentissero il bisogno di un mentore. Le risposte differivano, ma i temi chiave includono la necessità di un mentore per supporto, consigli e rassicurazioni sul fatto che il mentee sta “facendo la cosa giusta”, per offrire una visione positiva e per offrire l’opportunità di mettere in discussione le idee.

A ciascun mentee è stato chiesto quali qualità e competenze richiedessero al loro mentore (vedi Pannello sopra). Questi generalmente corrispondevano a quelli identificati dai mentori. Mentee erano equivoci nel loro bisogno di un mentore in tutte le fasi della loro carriera. Hanno convenuto che non dovrebbe essere impostata alcuna scala temporale: la relazione potrebbe giungere a una fine naturale o continuare per qualche tempo.

Programma di mentoring

Le risposte dei mentori e dei mentee dei farmacisti sono state prese in considerazione dal gruppo di sviluppo della leadership durante lo sviluppo del loro quadro di leadership e sviluppo e del database di mentoring associato. Sono state riviste anche le modalità di mentoring in altre professioni, come la medicina e l’odontoiatria. In queste professioni, è necessario un significativo grado di padronanza personale affinché le abilità e i concetti chiave siano passati da una persona (il maestro) a un’altra (l’apprendista).

Il database di mentorship, lanciato al 2006 UKCPA autumn symposium, è progettato per aiutare le persone a trovare un mentore o registrarsi come mentore per gli altri. Ci sono suggerimenti su come stabilire regole di base per l’accordo di mentoring e informazioni su ciò che mentori e mentee possono aspettarsi e le responsabilità di entrambe le parti.

Ad oggi, ci sono 39 mentori che si sono registrati sul database. Un’ulteriore valutazione del database, compreso il numero di partite effettuate, avrà luogo nel corso di questa estate.

Conclusione

Il campione degli intervistati non è in alcun modo generalizzabile (né doveva essere), ma le risposte fornite forniscono alcuni spunti utili sul ruolo del tutoraggio.

Nonostante una precedente mancanza di schemi formali di mentoring, sembra esserci una chiara comprensione delle competenze che un buon mentore deve avere, così come del loro ruolo e dei loro doveri. Il gruppo di sviluppo della leadership ha costruito su queste percezioni nello sviluppo di un quadro di qualità di leadership e di un database di tutoraggio.

1. Duggan C, Mooney C, Roberts P, Verde C, Sala G, Howard P et al. Diventare un buon leader-sviluppare le competenze necessarie. Farmacista ospedaliero 2007;14:193-4.

Catherine Duggan è direttore associato di farmacia clinica fordevelopment e valutazione, Londra Sud-Est e Orientale, CatherineMooney è direttore di governance e affari societari, Chelsea andWestminster Hospital NHS Foundation Trust, Pippa Roberts è direttore ofpharmacy e farmaci di gestione a Wirral Hospital NHS Trust, ChrisGreen è direttore di farmacia e farmaci di gestione, la Contessa ofChester Hospital NHS Foundation Trust, Graeme Hall è assistente chiefpharmacist per i servizi clinici, Università degli studi di Leicester,Philip Howard è farmacia clinica manager, Leeds Teaching HospitalsNHS Fiducia, Richard Cattell è responsabile della Farmacia, Dudley Gruppo ofHospitals e John Quinn, è farmacista responsabile, Buckinghamshire HospitalsNHS Fiducia

Maggiori informazioni

  • doti di Leadership quadro, disponibile a www.nhsleadershipqualities.nhs.uk
  • Mentore di database, disponibile a www.pharmentor.nhs.uk