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Come sostenere una cultura lean nella produzione e nella supply chain

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Oggi discuterò di come un’azienda può sostenere una cultura lean una volta che hanno implementato le pratiche lean al fine di ottenere un miglioramento continuo. La tua azienda ha iniziato il viaggio lean, ma come lo sostieni? Io uso un metodo che chiamo gestione per il miglioramento quotidiano o MDI. Parliamo prima di impostare la fase, quindi fornirti pratiche pratiche e tattiche per ottenere una cultura lean sostenibile e quindi fornire indicatori di prestazioni chiave (KPI) per monitorare i tuoi progressi. Come professionista lean per molti decenni, mi permetta di essere la vostra guida non solo l’attuazione di lean, ma veramente la creazione di un’adozione di lean e una cultura lean.

Come possiamo migliorare continuamente ogni giorno e sostenere una cultura e un comportamento Lean?

Prima di tutto, guarda al tuo popolo, la migliore risorsa che hai. Queste persone toccano ogni parte delle operazioni quotidiane attraverso un processo chiamato managing by DAILY Improvement (MDI). Quando una cultura lean è veramente sviluppata in un’azienda e vecchi comportamenti, abitudini e modi di lavorare vengono modificati, le persone diventano miglioramenti dei processi e risolutori di problemi. Queste persone / squadre credono che ci sia sempre un modo migliore per fare qualsiasi cosa.

L’obiettivo è quello di eliminare tutti i rifiuti nell’organizzazione, migliorare i processi, risolvere i problemi di causa principale, creare un ambiente pull e garantire che Lean Six Sigma (LSS) funzioni per la qualità e la risoluzione quotidiana dei problemi utilizzando DMAIC (Definire, misurare, analizzare, migliorare e controllare) e PDCA (pianificare, fare, controllare e agire).

Perché stiamo facendo questo? L’obiettivo è quello di portare valore al cliente, oltre le aspettative dei clienti. Come facciamo a monitorare ciò che i nostri clienti si sentono su di noi? Quali sono i nostri pro / contro? Si utilizza un sondaggio Voice of the Customer (VoC) per ottenere negativi e positivi dai clienti. Dovresti anche usare la voce dei tuoi dipendenti (VoE) per chiedere ai tuoi team cosa si può fare per migliorare le tue operazioni: sia i tuoi clienti esterni che interni. Usa il principio 80/20 di Pareto per dare la priorità ai feedback negativi e positivi dei tuoi clienti e dipendenti e migliorare continuamente quotidianamente sulla base di questi dati.

La gestione visiva e i KPI sono una necessità nella gestione del miglioramento quotidiano per le persone in officina. Non ti senti individui vogliono fare bene? Invece del tipico approccio dall’alto verso il basso, MDI favorisce il cambiamento di elaborazione continuo e giornaliero dal basso verso l’alto. Le persone quindi condividono esperienze tra loro in team Lean interfunzionali giornalieri.

Queste squadre e le persone si incontrano ogni giorno in un “huddle” per discutere gli obiettivi del giorno precedente e risultati effettivi. Questi team possono identificare le cause principali che hanno creato mancanti raggiungere i loro obiettivi e determinare un lasso di tempo per il completamento. Quindi, il team assegna la responsabilità per l’azione necessaria per raggiungere la soluzione desiderata. Tutte le attività sono documentate da un registratore di squadra. MDI permette per quelle sfide che non possono essere rapidamente risolti per essere intensificato. La leadership si impegna quindi a risolvere questo problema. Questo aumenta il morale dei dipendenti.

Lean Culture creando “Lavoro standard”

Al fine di creare e sostenere una Lean culture, ogni fase del processo deve essere definita e deve essere eseguita ripetutamente nello stesso modo. Qualsiasi variazione nel processo molto probabilmente aumenterà il tempo di ciclo e causerà problemi di qualità. In genere descrive come un processo dovrebbe essere eseguito in modo coerente e documenta le migliori pratiche correnti.”Fornisce una linea di base da cui è possibile sviluppare un approccio migliore, consentendo metodi di miglioramento continuo per sfruttare l’apprendimento. Tre componenti necessari nel lavoro standard sono (1) tempo takt, (2) tempo di ciclo e (3) SWIP (Standard Work-in-Progress).

(1) takt tempo, (2) tempo di ciclo e (3) SWIP (Standard Work-in-Progress).

(2) tempo di ciclo e (3) SWIP (Standard Work-in-Progress).

(3) SWIP (Standard Work-in-Progress).

Lo sviluppo del lavoro standard è una delle discipline Lean Six Sigma più difficili; tuttavia, se sviluppato in modo efficiente, dovrebbe consentire praticamente a chiunque di eseguire il lavoro senza alcuna varianza nell’output desiderato.

MDI migliora le prestazioni per obiettivi e KPI e CONSENTE AI dipendenti di effettuare cambiamenti dal livello del suolo a Gemba in su.

Le passeggiate di Gemba aiutano molto. La leadership non può semplicemente sedersi in “executive row”, ma piuttosto venire a Gemba e risolvere problemi/migliorare i processi con le persone. La sindrome “loro contro di noi” diventa allora NOI!

Quando la cultura Lean prende piede, i team sono autogestiti, i manager non sono più reazionari e diventano pensatori strategici e proattivi che forniscono soluzioni sostenibili.

Come sfondare gli altipiani della cultura magra

Come adottare qualsiasi cultura, come una cultura magra, spesso, trovi che potresti colpire un altopiano. Chiedetevi, ” Ha la squadra magra plateaued? La squadra non sta migliorando tanto? Alla squadra manca la motivazione per mettersi alla prova per migliorare? I miglioramenti che implementi ti spostano in molte direzioni diverse senza concentrarsi? Stai raccogliendo una lunga lista di problemi, ma non hai mai andare in giro a risolverli?”

Non c’è niente di sbagliato in queste squadre che sono competitive per vedere quale squadra ha il miglior processo o soluzioni ai problemi mensilmente. Entrare in questi progetti di squadra in una rivista, o concorso Lean è un motivatore per aumentare il lavoro di squadra e garantire che MDI è efficace ogni giorno. Il concorso è una risposta alla domanda su come costruire e mantenere lo slancio per un viaggio snello….questo non ha fine. Festeggia le tue ” vittorie.”Impara dalle tue perdite / errori. Questa competizione riconosce i contributi e gli sforzi del tuo popolo e mantiene vivo lo spirito lean culture.

Alla Flextronics di Milpitas, CA, giudici esterni all’organizzazione Flextronics contribuiscono anche alla natura della concorrenza snella globale di Flex. I leader magri di Boeing Co, HNI Corp., NXP Semiconductors e Shingijutsu partecipano alla competizione. Giudicano le squadre Flex, scegliere un vincitore, ed è collaborativo, come ogni azienda impara gli uni dagli altri. Flex lo chiama ” costruire il suo DNA magro.”Flex è otto (8) anni nel suo viaggio magro. Il CEO Flex e i membri del consiglio sono i leader aziendali di questo evento competitivo. Lo chiamano un viaggio continuo che non finisce mai. (Industry Week, marzo, 2016)

MDI: L’anello mancante nella cultura Lean

La gestione per il miglioramento quotidiano (MDI) è l’anello mancante negli sforzi di trasformazione della cultura lean. Mentre gli eventi Kaizen e i progetti di miglioramento continuo (CI) forniscono risultati rivoluzionari, questi spesso non sono sostenuti. La chiave per sostenere, così come il coinvolgimento al 100%, risiede nel potere di MDI. Scopri le due fasi critiche di MDI, tra cui:

La potenza della squadra quotidiana si stringe.

  • Utilizzo di un “Foglio di stato aziendale” per migliorare quotidianamente.
  • Leader lavoro standard al fine di creare responsabilità all’interno della struttura del team;
  • Problem-solving pensiero; come allineare la vostra organizzazione in modo che i problemi giusti sono risolti al giusto livello.

MDI è di gran lunga lo strumento più importante che guida la responsabilità e la risoluzione dei problemi minuto per minuto, ora per ora e giorno per giorno.

Il lavoro di squadra è fondamentale come lo sono le huddles quotidiane.

Per una cultura Lean, Comprendere il profitto del cambiamento di comportamento

Nella ricerca di una cultura lean e sustaing quella cultura, è necessario comprendere i risultati di determinati comportamenti. Ecco cosa aspettarsi nella lista comportamento e dividendi:

Comportamenti

Dividendi

Stabilisce Standard di Lavoro e il tempo per il miglioramento

Sostituisce antincendio routine con il miglioramento di quelli a base di

Pratiche e impara come applicare gli strumenti Lean

si Può imparare a fare le “giuste” domande per ottenere più velocemente, migliorare in modo duraturo

Sviluppa la gente nell’uso di abilità di problem-solving

Crea un forza lavoro di risolutori di crescere e di incorporare ogni giorno per migliorare la

Crede che ci sia sempre una soluzione per superare un ostacolo

Crea un ambiente di ‘come noi’ invece di ‘non siamo in grado di’

si Basa su una forza lavoro qualificata per trovare le soluzioni

utilizza e costruisce il talento e la fiducia della squadra

Riflette una prospettiva positiva e impara dalle esperienze precedenti

Costruisce un positivo atteggiamento riflette ambiente del team di leadership

Indicatori di prestazioni chiave nella ricerca Lean Culture

Per iniziare è necessario disporre della visuale del KPI lungo il flusso di valore. Per essere giornalieri, i KPI devono arrivare alla proprietà da parte dei lavoratori all’interno del flusso di valore. Queste metriche sarebbero, naturalmente, essere allineati e vengono aggiornati ogni ora. Le metriche sono anche manuali in quanto i sistemi metrici automatici non possono recuperare le informazioni a una frequenza oraria poiché queste metriche sono input di processo e non output. Ad esempio, se la tua strategia è quella di migliorare la qualità, le persone nel flusso di valore possederebbero un grafico di controllo del calore applicato al prodotto. Se il calore è noto per variare causando difetti quando sorgono cause speciali allora si dovrebbe vedere un effetto sulla qualità complessiva (il livello successivo KPI). La chiave è identificare gli input di processo che hanno un effetto sull’output perché questo è ciò che i lavoratori possono controllare direttamente. Naturalmente, si avrebbe anche i lavoratori responsabili come una squadra eseguendo Kaizen per eliminare le cause alla radice. Successivamente, avresti la gestione che supporta questo sforzo durante la loro passeggiata giornaliera di Gemba, rivedendo queste metriche orarie. Utilizzerebbero tecniche STP (Supporto, insegnamento e promozione) per fornire miglioramenti quotidiani e slancio verso il raggiungimento della strategia. Metriche specifiche: metriche di processo e metriche di risultato.

Lean è una sfida da implementare. Tutti in azienda, dalla leadership all’officina, devono praticare il Lean thinking per ottenere una cultura lean sostenuta. È un nuovo modo di fare affari. Ci vogliono anni. Una volta implementato, Lean deve essere sostenuto. La concorrenza è un modo per sostenere Lean in qualsiasi azienda.

Domanda: Dove sei nel tuo viaggio Lean per una cultura Lean?

Charles M. Intrieri Consulting