Articles

Javítsa a tanulási képességét

a felszínen, John úgy nézett ki, mint a tökéletes feltörekvő ügyvezető, aki vezeti a BFC Ázsiai terjeszkedési terveit. Egy Ivy League B iskolába járt. A múltja hibátlan volt. Minden célt vagy célt, amelyet a szervezet valaha elé állított, izzadság nélkül összetörte.

de valami eltört, amikor John Ázsiába ment. John küzdött a kétértelműséggel, és nem vállalt körültekintő kockázatot. Gyorsan elvetett számos kulcsfontosságú lehetőséget, hogy visszajelzést és útmutatást kapjon a vezetéstől. Világossá vált, hogy János a múltban sikerrel járt azzal, hogy azt tette, amit tudott, és meglehetősen konzervatív módon működött a területén. Az is világossá vált, hogy a vállalat nagymértékben elmulasztja az igazgatótanácsnak és az utcának tett ígéreteit, ha John marad a szerepben.

nehéz szívvel a BFC vezérigazgatója eltávolította az ígéretes proto-ját a pozícióból, és visszahelyezte az Egyesült Államokba. Úgy döntött, hogy nem volt más választása, mint hogy egy másfajta vezető szerepet – Alex.

bár tehetséges, Alexet zárt ajtók mögött ismerte meg a “DTM” becenév – nehéz kezelni. A saját dobosának ritmusára vonult, és nem félt megkérdőjelezni a status quo-t. Szerette a kihívásokat, és szívesen vállalt kockázatot. Kiderült, hogy ez a legjobb lépés, amit a vezérigazgató valaha tett.

nem idegen a kétértelműségtől, Alex rugalmasan alakította ki stratégiáját, és visszajelzést kért a körülötte lévő emberektől. Az elején kockázatos lépést tett, amely visszaütött rá. De ennek eredményeként megtanulta, mit ne tegyen, és újrakalibrálta megközelítését. Ez volt a siker kulcsa. A tendencia, hogy buck a kialakult BFC módon a dolgok pontosan mi volt szükség, hogy a vállalat sikeresen flex megközelítését, és nyerni az új területen.

amit Alex sikere példáz, az a “tanulási agilitás” fontossága: olyan tulajdonságok és tulajdonságok összessége, amelyek lehetővé teszik az egyén számára, hogy rugalmas maradjon, növekedjen a hibákból, és sokféle kihívásra emelkedjen. Könnyű feltételezni, hogy ezeket a tulajdonságokat minden üzleti környezetben nagyra értékelik. A rugalmasság, az alkalmazkodóképesség és a rugalmasság olyan vezetői tulajdonságok, amelyeket minden szervezetnek értékelnie kell.

de a gyakorlatban ez nem így van. Általános szabály, hogy a szervezetek más tulajdonságokat és tulajdonságokat részesítettek előnyben – különösen azokat, amelyek könnyen mérhetők, és azokat, amelyek lehetővé teszik az alkalmazottak fejlődésének nyomon követését állandó, lineáris haladás formájában, jól meghatározott szerepek és üzleti struktúrák révén.

ezzel szemben a tanulási agilitást egészen a közelmúltig nehéz volt mérni és meghatározni. Ez olyan kapcsolódó tulajdonságoktól függ, mint például az érzelmi intelligencia, amelyeket csak most kezdenek igazán értékelni. Ez olyan viselkedésre is vonatkozik, mint például a kudarcból való kilábalás és a kudarc kihasználásának képessége – amelyre egyes vezetők inkább nem gondolnak.

a tanulási agilitás pillérei

a Teachers College, a Columbia Egyetem és a Center For Creative Leadership kutatói szerint a tanulási agilitás meghatározása a következő:

a tanulási agilitás olyan gondolkodásmód és ennek megfelelő gyakorlatok gyűjteménye, amelyek lehetővé teszik a vezetők számára, hogy folyamatosan fejlesszenek, növekedjenek és új stratégiákat alkalmazzanak, amelyek felkészítik őket az egyre összetettebb problémákra, amelyekkel a szervezetükben szembesülnek.

tanulás-az agilis egyének “folyamatosan képesek eldobni azokat a készségeket, perspektívákat és ötleteket, amelyek már nem relevánsak, és újakat tanulnak,” – mondják a kutatók.

a kutatás négy olyan viselkedést azonosított, amelyek lehetővé teszik a tanulási mozgékonyságot, és egyet, amely kisiklja azt.

a tanulás-agilitás “elősegítői” a következők:

  • innováció: ez magában foglalja a status quo megkérdőjelezését és a régóta fennálló feltételezések megkérdőjelezését azzal a céllal, hogy új és egyedi módszereket fedezzen fel. Az innovációhoz új tapasztalatokra van szükség, amelyek perspektívát és nagyobb tudásbázist biztosítanak. Tanulás-az agilis egyének új ötleteket generálnak azáltal, hogy képesek több szempontból is megtekinteni a kérdéseket.
  • előadás: a tapasztalatból való tanulás leggyakrabban egy ismeretlen kihívás leküzdésekor fordul elő. De ahhoz, hogy tanulhasson az ilyen kihívásokból, az egyénnek jelen kell maradnia és elkötelezettnek kell lennie, kezelnie kell a kétértelműség okozta stresszt, és gyorsan alkalmazkodnia kell ahhoz, hogy teljesítsen. Ez megfigyelési és hallgatási készségeket, valamint az adatok gyors feldolgozásának képességét igényli. Tanulás-az agilis emberek gyorsan felveszik az új készségeket, és jobban teljesítenek, mint a kevésbé agilis kollégák.
  • reflektálás: az új tapasztalatok birtoklása nem garantálja, hogy tanulni fog tőlük. Tanulás-az agilis emberek visszajelzést keresnek, és lelkesen dolgozzák fel az információkat, hogy jobban megértsék saját feltételezéseiket és viselkedésüket. Ennek eredményeként átlátják magukat, másokat és problémákat. Valójában, korábbi tanulmányokban, a Green Peak Partnerei felfedezték, hogy az erős öntudatosság volt a siker legnagyobb előrejelzője a C-suite szerepekben.

  • Kockáztatás: tanulás-az agilis emberek úttörők – ismeretlen területre merészkednek, és “kint” vannak, hogy új dolgokat próbáljanak ki. “Progresszív kockázatot” vállalnak – nem izgalomkeresést, hanem kockázatot, amely lehetőséghez vezet. Önként jelentkeznek olyan munkákra és szerepekre, ahol a siker nem garantált, ahol a kudarc lehetőség. A komfortzónájukon kívülre nyúlnak a tanulás és a bizalomépítés folyamatos ciklusában, amely végül sikerhez vezet.

a tanulási agilitás “kisikló”:

  • védekezés: a tapasztalatokra való nyitottság alapvető fontosságú a tanuláshoz. Azok a személyek, akik zárt vagy védekező állapotban maradnak, amikor kihívást jelentenek vagy kritikus visszajelzést kapnak, általában alacsony a tanulási agilitásuk. Ezzel szemben a magas tanulási agilis egyének visszajelzést keresnek, feldolgozzák és alkalmazkodnak önmaguk, helyzetek és problémák újszerű megértése alapján.

hogyan jelenik meg ez az öt szempont a munkahelyi viselkedésben, teljesítményben és eredményekben? A kutatók azt találták, hogy a tanulási agilis egyének nevezetesen:

  • extrovertáltabbak: barátságosabbak, aktívabbak és nagyobb valószínűséggel vállalják a felelősséget.
  • fókuszáltabbak: folyamatosan finomítják és csiszolják gondolkodásukat és munkájukat. Szervezettebbek, motiváltabbak és módszeresebbek.
  • eredetibb: nagyobb valószínűséggel hoznak létre új terveket és ötleteket, keresik a komplexitást, és könnyen elfogadják a változást és az innovációt.
  • rugalmasabbak: “nyugodtabbak”, nyugodtabbak és optimistábbak. Gyorsabban visszapattannak a stresszes eseményektől.
  • kevésbé alkalmazkodó: nagyobb valószínűséggel kihívnak másokat, örömmel fogadják az elkötelezettséget és kifejezik véleményüket.

a kutatás azt is kimutatta, hogy bár sok egyén képes modellezni ezeknek a viselkedéseknek néhány aspektusát, a tanulási agilis egyének különösen ellenállóképességükkel, nyugalmukkal és nyugodt maradási képességükkel tűnnek ki. Nem csak arról van szó, hogy hajlandóak kihívást jelentő helyzetekbe helyezni magukat; hanem arról is, hogy képesek megbirkózni e kihívások stresszével, és így hatékonyabban kezelhetik őket.

a “kisikló” – a védekezés – szintén hatással van a teljesítményre, különösen a vezetők. Amikor a kutatók áttekintették a 360 fokos értékeléseket, azt találták, hogy a “védekező” skálán magas rangú vezetőket kevésbé tartották hatékonynak. Ezzel szemben a peers és a direct reports jobban értékelte azokat a vezetőket, akik a “reflektáló” skálán magas helyezést értek el.

a Columbia Egyetem és a Center For Creative Leadership kutatói együttműködtek a tanulási agilitás objektív tesztjének kidolgozásában, a Learning Agility Assessment Inventory (LAAI) néven. Ez egy 42 elemből álló felmérés, amely a tanulási-agilis viselkedést méri azáltal, hogy megkérdezi az egyéneket arról, hogyan reagálnak a kihívást jelentő helyzetekre, majd a válaszokat a négy lehetővé tevő – innováló, teljesítő, reflektáló és kockáztató – és fordított pontozással a kisikló, védekezés. A teszt kidolgozása során a kutatók összehasonlították a pontszámokat egy 360 fokos értékeléssel és egy másik bevett személyiségteszttel, a munkahelyi Big Five profillal.

ezután ezt a tesztet több mint 100 vezetőnek adtuk be –többnyire magántőke által támogatott C-suite vezetőknek -, amelyeket korábban szigorú félnapos strukturált interjúban értékeltünk. A Cornell Egyetemen végzett 2010-es tanulmányban megmutattuk, hogy értékelési osztályzataink előre jelzik a teljesítményt, amelyet nem csak a bevétel és az EBITDA, hanem a (gyakran az Igazgatóság által kiadott) boss minősítések is mérnek. Az újabb tanulmány kiterjesztette ezt a kutatást azzal, hogy megmutatta, hogy azok, akik az értékeléseinkben teljesítettek, szintén magasabb pontszámot értek el a LAAI-n.

a két tanulmány együttesen azt mutatja, hogy a magas tanulási képességű egyének is jól teljesítenek.

a saját tanulási Mozgékonyságod ápolása – és másokban való Coaching

az egyik legjobb módja annak, hogy a tanulási mozgékonyságot – vagy ami azt illeti, bármilyen kívánatos viselkedést – edzd, ha felismered és fejleszted magadban. Egyre több tanulás-agilis segít megbirkózni a turbulencia a munkahelyen. És ez jobban tudatosítja Önt abban, hogyan hozhatja ki a tanulási potenciálját-agilis emberek.

a tanulási agilitás ápolásának módjai a következők:

innováció. Keressen új megoldásokat. Ismételten kérdezd meg magadtól: “mi más?””Milyen további 10 módon tudnám megközelíteni ezt?””Mi több radikális dolog, amit itt kipróbálhatnék?”Ez nem azt jelenti, hogy ezeket a dolgokat megteszi, de a folytatás előtt feltárja őket.

előadás. Keresse meg a minták azonosítását összetett helyzetekben. Keresse meg a hasonlóságokat a jelenlegi és a korábbi projektek között. Ápolja a nyugalmat meditációval és más technikákkal. Növelje hallgatási képességeit – hallgasson ahelyett, hogy egyszerűen (és azonnal) reagálna.

tükröző. Vegyen részt a “kontrafaktuális gondolkodásban” – fedezze fel a” what-ifs ” és az alternatív történeteket olyan projektekhez, amelyekben részt vett. Rendszeresen keressen valódi bemenetet. Kérdezd meg: “mi három vagy négy dolog, amit én vagy mi jobban tehettünk volna itt?”Vázolja fel a kérdést konkrét kifejezésekkel, ahelyett, hogy egyszerűen feltenné: “gondolod, hogy valamit másképp kellett volna tennem?”De győződjön meg arról, hogy a kérdések továbbra is nyitottak-ez arra ösztönzi a kollégákat, hogy szólaljanak fel.

kockázat. Keresse meg a “nyújtási feladatokat”, ahol a siker valószínűsége nem adott.

kerülje a védelmet. Ismerje meg a kudarcokat (talán ezekből a szakaszos feladatokból), és rögzítse a tanulságokat, amelyeket megtanult tőlük.

a tanulási agilitás előnyeinek kiaknázása erőfeszítést és elkötelezettséget igényel. Ez azt jelenti, hogy az első lépés egyszerű: ismerje fel a tulajdonságait, és hogy ez egy olyan eszköz, amelyet meg kell művelnie. Ezután jön a kemény munka-pontos szűrési módszerek létrehozása, a tanulási agilis egyének azonosítására szolgáló rendszerek létrehozása, valamint karrier-és irányítási technikák létrehozása, hogy a legtöbbet hozza ki belőlük.