Articles

hogyan lehet fenntartani a Lean kultúrát a gyártásban és az ellátási láncban

  • részvények

ma azt fogom megvitatni, hogy egy vállalat hogyan tudja fenntartani a lean kultúrát, miután bevezette a lean gyakorlatokat a folyamatos fejlődés elérése érdekében. Az Ön cége megkezdte a lean utazást, de hogyan tudja fenntartani? Olyan módszert használok, amelyet napi fejlesztésnek vagy MDI-nek hívok. Először beszéljünk a színpad első beállításáról, majd adjunk gyakorlati gyakorlatokat és taktikákat a fenntartható lean kultúra eléréséhez, majd adjuk meg az alapvető Kulcsfontosságú teljesítménymutatókat (KPI-k) az előrehaladás nyomon követéséhez. Mint Lean szakember több évtizede, hadd legyek az útmutatója, hogy ne csak a lean megvalósítását, hanem a lean és a lean kultúra elfogadását is megteremtse.

hogyan javíthatunk folyamatosan naponta és tarthatunk fenn egy Lean kultúrát és viselkedést?

először is, nézd meg, hogy az emberek, a legjobb erőforrás van. Ezek az emberek a napi műveletek minden részét érintik a napi fejlesztés (MDI) kezelésének nevezett folyamaton keresztül. Amikor a Lean kultúra valóban kifejlődik egy vállalatban, és a régi viselkedés, szokások és munkamódszerek módosulnak, az emberek folyamatfejlesztővé és problémamegoldóvá válnak. Ezek az emberek / csapatok úgy vélik, hogy mindig van egy jobb módja annak, hogy bármit megtegyünk.

a hangsúly az, hogy megszüntesse az összes hulladékot a szervezetben, javítsa a folyamatokat, megoldja a kiváltó problémákat, hozzon létre egy húzó környezetet, és biztosítsa, hogy a Lean Six Sigma (LSS) a DMAIC (Define, Measure, analize, improvement, and Control) és a PDCA (Plan, Do, Check, and Act) használatával minőségi és napi problémamegoldás.

miért csináljuk ezt? A hangsúly az, hogy értéket teremtsen az ügyfél számára, túl az ügyfelek elvárásain. Hogyan figyelhetjük meg, mit éreznek rólunk ügyfeleink? Mik az előnyei/hátrányai? Használja a Voice of the Customer (VoC) felmérést, hogy negatív és pozitív eredményeket szerezzen ügyfeleitől. Az alkalmazottak hangját (VoE) is fel kell használnia, hogy megkérdezze csapatait, mit lehet tenni a műveletek javítása érdekében: mind a külső, mind a belső ügyfeleket. Használja a Pareto 80/20 elvét, hogy mind a negatív, mind a pozitív visszajelzéseket rangsorolja ügyfeleitől és alkalmazottaitól, és ezen adatok alapján folyamatosan javítsa naponta.

a vizuális menedzsment és a KPI-k elengedhetetlenek a napi fejlesztéshez a műhelyben dolgozók számára. Nem érzi, hogy az egyének jól akarnak csinálni? A tipikus felülről lefelé irányuló megközelítés helyett az MDI elősegíti az alulról felfelé irányuló, folyamatos, napi feldolgozási változást. Ezután az emberek megosztják egymással tapasztalataikat a napi funkcionális Lean csapatokban.

ezek a csapatok és emberek naponta találkoznak “összebújva”, hogy megvitassák az előző napi célokat és a tényleges eredményeket. Ezek a csapatok azonosíthatják azokat a kiváltó okokat, amelyek a célok elérésének hiányát okozták, és meghatározhatják a Befejezés időkeretét. Ezután a csapat felelősséget vállal a kívánt megoldás eléréséhez szükséges műveletért. Minden tevékenységet egy csapatrögzítő dokumentál. Az MDI lehetővé teszi azoknak a kihívásoknak a fokozódását, amelyeket nem lehet gyorsan megoldani. A vezetés ezután vállalja, hogy megoldja ezt a problémát. Ez növeli a munkavállalói morált.

Lean kultúra a “Standard munka”létrehozásával

a Lean kultúra létrehozása és fenntartása érdekében a folyamat minden lépését meg kell határozni, és ugyanolyan módon kell végrehajtani. A folyamat bármilyen változása valószínűleg növeli a ciklusidőt és minőségi problémákat okoz. Jellemzően leírja, hogyan kell egy folyamatot következetesen végrehajtani, és dokumentálja a jelenlegi legjobb gyakorlatokat. Olyan alapvonalat biztosít, amelyből jobb megközelítést lehet kidolgozni, lehetővé téve a folyamatos fejlesztési módszereket a tanulás kihasználására. A standard munka három szükséges összetevője: (1) takt idő, (2) ciklusidő és (3) SWIP (Standard work-in-Progress).

(1) taktidő, (2) ciklusidő és (3) SWIP (Standard folyamatban lévő munka).

(2) ciklusidő és (3) SWIP (Standard folyamatban lévő munka).

(3) SWIP (Standard folyamatban lévő munka).

a Standard munka fejlesztése az egyik legnehezebb Lean Six Sigma tudományág; ha azonban hatékonyan fejlesztik, akkor gyakorlatilag bárki számára lehetővé kell tennie a munka elvégzését a kívánt kimenet eltérése nélkül.

az MDI javítja a teljesítményt a célok és a KPI-k eléréséhez, és felhatalmazza az alkalmazottakat arra, hogy a Gemba talajszintjétől felfelé változtassanak.

a Gemba séták sokat segítenek. A vezetés nem csak ülhet a “vezetői sorban”, hanem eljöhet Gemba, és megoldhatja a problémákat/javíthatja a folyamatokat az emberekkel. Az “ők ellenünk” szindróma akkor válik mi!

amikor a Lean kultúra érvényesül, a csapatok önigazgatók, a vezetők már nem reakciósak, és stratégiai, proaktív gondolkodókká válnak, akik fenntartható megoldásokat kínálnak.

hogyan lehet áttörni a sovány kultúra fennsíkjait

mint bármely kultúra elfogadása, mint egy sovány kultúra, gyakran előfordulhat, hogy egy fennsíkot talál. Kérdezd meg magadtól: “a Lean csapat platós? Nem javul annyira a csapat? Hiányzik a csapatnak a motiváció, hogy kihívást jelentsen a fejlődésre? Az Ön által végrehajtott fejlesztések sok különböző irányba mozgatják Önt, fókusz nélkül? Ön gyűjt egy hosszú listát a problémák, de soha nem kap körül megoldani őket?”

nincs semmi baj azzal, ha ezek a csapatok versenyképesek, hogy havonta lássák, melyik csapat rendelkezik a legjobb folyamattal vagy problémamegoldással. A Csapatprojektek magazinba vagy Lean versenybe való belépése motiválja a csapatmunka fellendítését és annak biztosítását, hogy az MDI minden nap hatékony legyen. A verseny válasz arra a kérdésre, hogy hogyan épít és tart fenn lendületet egy sovány utazáshoz….ennek nincs vége. Ünnepeld a ” győzelem.”Tanulj a veszteségeidből/hibáidból. Ez a verseny elismeri az emberek hozzájárulását és erőfeszítéseit, és életben tartja a lean kultúra szellemét.

a FLEXTRONICSNÁL Milpitasban (Kalifornia) a Flextronics szervezeten kívüli bírók is hozzájárulnak a Flex globális lean versenyének jellegéhez. A versenyben a Boeing Co, a HNI Corp., Az NXP Semiconductors és a Shingijutsu Lean vezetői vesznek részt. Megítélik a Flex csapatokat, kiválasztják a győztest, és együttműködnek, mivel minden vállalat tanul egymástól. Flex hívja ” épület ez sovány DNS.”A Flex nyolc (8) évvel a Lean utazás. A Flex vezérigazgatója, az igazgatóság tagjai pedig ennek a versenyeseménynek a vállalati vezetői. Folyamatos utazásnak hívják, amely soha nem ér véget. (Ipari hét, 2016.március)

MDI: a hiányzó láncszem a Lean kultúrában

a napi fejlesztés kezelése (MDI) a hiányzó láncszem a lean kultúra átalakítási erőfeszítéseiben. Bár a Kaizen események és a folyamatos fejlesztés (ci) projektek áttörő eredményeket hoznak, ezek gyakran nem tartanak fenn. A fenntartás kulcsa, valamint a 100 százalékos részvétel az MDI erejében rejlik. Ismerje meg az MDI két kritikus szakaszát, beleértve:

a hatalom a napi csapat huddles.

  • “üzleti Állapotlap” használata a napi javulás érdekében.
  • Leader standard munka a csapatstruktúrán belüli elszámoltathatóság megteremtése érdekében;
  • problémamegoldó gondolkodás; hogyan lehet összehangolni a szervezetet úgy, hogy a megfelelő problémákat a megfelelő szinten oldják meg.

az MDI messze a legfontosabb eszköz, amely percről percre, óráról órára és napról napra irányítja az elszámoltathatóságot és a problémamegoldást.

a csapatmunka kritikus, csakúgy, mint a napi összebújások.

A Lean kultúrához értsd meg a viselkedésváltozás megtérülését

a lean kultúra és a kultúra fenntartása érdekében meg kell értened bizonyos viselkedések eredményeit. Itt van, mit várhat el a viselkedés és az osztaléklistán:

viselkedés

osztalék

személyes Standard munkát hoz létre, és időt szakít a fejlődésre

a tűzoltási rutinokat fejlesztésen alapuló rutinokkal helyettesíti

gyakorlat és tanulás a Lean eszközök alkalmazásáról

megtanulhatja feltenni a ‘helyes’ kérdéseket, hogy gyorsabb legyen, tartós fejlesztések

fejleszti az embereket a problémamegoldó készségek használatában

létrehoz egy a problémamegoldók munkaereje a növekedés és a napi fejlesztés beágyazása érdekében

úgy véli, hogy mindig van megoldás az akadályok leküzdésére

olyan környezetet teremt ,hogy ‘hogyan’ ahelyett ,hogy ‘nem tudunk’

képzett munkaerőre támaszkodik a megoldások megtalálásához

kihasználja és építi a csapat kollektív tehetségét és bizalmát

pozitív perspektívát tükröz és tanul a korábbi tapasztalatokból

épít egy pozitív hozzáállás tükrözi vezetői csapatkörnyezet

főbb teljesítménymutatók a Lean Culture Quest-ben

a kezdéshez rendelkeznie kell a KPI vizuális képével az értékfolyam mentén. Annak érdekében, hogy napi legyen, a KPI-knek az értékáramon belül a munkavállalók tulajdonjogához kell jutniuk. Ezeket a mutatókat természetesen összehangolják és óránként frissítik. A mutatók szintén manuálisak, mivel az automatikus metrikus rendszerek nem tudják óránkénti gyakorisággal lekérni az információkat, mivel ezek a mutatók folyamatbemenetek, nem pedig kimenetek. Például, ha a stratégiája a minőség javítása, akkor az értékáramban részt vevő emberek rendelkeznek a termékre alkalmazott hő ellenőrzési diagramjával. Ha ismert, hogy a hő változik, ami hibákat okoz, amikor különleges okok merülnek fel, akkor látnia kell az Általános minőségre gyakorolt hatást (a következő szint KPI). A legfontosabb az, hogy azonosítsuk azokat a folyamatbemeneteket, amelyek hatással vannak a kimenetre, mert ez az, amit a munkavállalók közvetlenül ellenőrizhetnek. Természetesen a felelős munkavállalók is Kaizen-t végző csapatként működnének a kiváltó okok kiküszöbölése érdekében. Ezután a vezetés támogatja ezt az erőfeszítést a napi Gemba séta során, áttekintve ezeket az óránkénti mutatókat. Az STP technikákat (támogatás, tanítás és promóció) használják, hogy napi fejlesztéseket és lendületet adjanak a stratégia eléréséhez. Specifikus mutatók: folyamatmutatók és eredménymutatók.

a Lean megvalósítása kihívást jelent. A vállalat minden tagjának, a vezetéstől a műhelyig, gyakorolnia kell a Lean gondolkodást a tartós Lean kultúra elérése érdekében. Ez egy új módja az üzletnek. Évekbe telik. A megvalósítás után a Lean-t fenn kell tartani. A verseny az egyik módja annak, hogy fenntartsuk a Lean-t bármely vállalatnál.

kérdés: hol tart a Lean kultúra felé vezető úton?

Charles M. Intrieri Consulting