Articles

Becoming a good leader – the role of mentoring

by Catherine Duggan MRPharmS, PhD, Catherine Mooney, MRPharmS, Pippa Roberts, MRPharmS, Chris Green, MRPharmS, Graeme Hall, Mrpharms, Philip Howard, Mrpharms, Richard Catell, MRPharmS és John Quinn, MRPharmS

a mentorálást széles körben fontos módszernek tekintik a vezetői készségek fejlesztése, mind önmagában, mind másokban. Ennek ellenére a gyógyszerészetben hagyományosan nem volt hivatalos mentori program. Ehelyett az informális hálózatokra és kapcsolatokra támaszkodnak a mentorálás meghatalmazottjaként — a legtöbb gyógyszerész ismer egy példaképet, akihez tanácsért, megnyugtatásért vagy ötletért fordulnak, hogyan kell kezelni egy kihívást vagy nehéz helyzetet.

a Leadership Development Group, az Egyesült Királyság klinikai gyógyszerészeti Szövetségének és az egészségügyi gyógyszerészek Céhének közös csoportja egy mentori adatbázis kidolgozását kezdte meg, hogy az NHS leadership quality keretrendszerére építsen. Ehhez először úgy döntöttek, hogy értékelik a jó mentor képességeit és tulajdonságait a mentorok és mentoráltak szemszögéből. A Leadership Development Group minden tagját felkérték, hogy interjút készítsen egy gyógyszerész mentorálttal és egy mentorral a praxisukban (Londonban, Wirralban, Leedsben, Leicesterben és Bristolban). Ez a cikk az interjúkban adott válaszokat vizsgálja, és leírja az ezek figyelembevételével kialakított adatbázist. Az ugyanazon szerzők vezetéséről szóló cikkből következik, amelyet a kórházi gyógyszerész júniusi számában tettek közzé.1

Mentor válaszok

a megkérdezett mentorok csoportja megosztott néhány kulcsfontosságú jellemzőt. Mindannyian informális mentoroknak tekintették magukat, megkülönböztetve ezt a szerepet a formálisabb mentorálástól, amelyet úgy véltek, hogy egy akadémiai tanfolyam oktatója. A mentorként töltött idő széles körű volt-hat hónaptól több mint 15 évig.

minden válaszadó jelezte, hogy szívesen lenne ismét mentor, és valamennyien úgy tekintettek a tevékenységre, mint a munkájuk szerves részére. Az egyik válaszadó azt mondta: “Mindig mentorálok — ez a szerepem része. Már 15 éve csinálom. Vannak, akik mentorálást vagy coachingot kérnek egy új munkához. Mások természetes mentori kapcsolatot alakítanak ki veled.”

amikor a hatékony mentorhoz szükséges kulcsfontosságú készségekről és tulajdonságokról kérdezték, különféle témák merültek fel (Lásd a panelt). Úgy tűnik, hogy ezek korrelálnak a jó vezető tulajdonságaival, amelyeket a vezetői fejlesztési csoport korábban azonosított.1

a hatékony mentorhoz szükséges attribútumok

a mentorok által azonosított attribútumok

  • jó kommunikációs készséggel rendelkezik
  • képes meghallgatni és megkérdőjelezni
  • képes megérteni a Mentorált igényeit
  • időt fordít a mentoráltra
  • érdekelt az emberek fejlesztésében (nem csak “kanállal etetik” őket)
  • megközelíthető és jó hallgató
  • miután megértette az NHS-t és a szervezetet, ahol a Mentorált dolgozik
  • jó önismerettel és szélesebb körű ismeretekkel rendelkezik perspektíva, mint a Mentorált
  • miután nyitott, és hogy nem ítélkező
  • miután a pozitív kilátások
  • hogy képes adni konstruktív visszajelzést
  • mivel a reflektív hallgató
  • hogy képes motiválni és ösztönözni
  • hogy képes, hogy az emberek egy “kis buzz”

a mentoráltak által azonosított tulajdonságok

  • támogató
  • jó példakép
  • idősebb
  • őszinte
  • barátságos
  • jó hallgató
  • megbízható
  • tapasztaltnak lenni
  • nem ítélkezőnek lenni
  • olyan személynek lenni, akit tisztelni kell, és akitől tanulni kell
  • olyan személynek lenni, akiben megbíznak, hogy nem gúnyolja ki vagy ítéli meg megjegyzéseit és cselekedeteit, még akkor sem, ha téved vagy nincs ismerete
  • képes konstruktív tanácsokat adni és meghallgatni
  • képes arra, hogy az egyént figyelmetlenül

a szükséges attribútumokkal kapcsolatos konkrét megjegyzések a következők: “jó mentor az, aki kezdeményező . . . és azokat a tapasztalatokat, amelyeket új és feltörekvő helyzetekben meríthetnek ” és: “A jó mentor az, aki meghallgatja a kérdéseket, majd saját tapasztalataira támaszkodik, és megpróbál támogató keretet létrehozni a fejlődéshez. Hasonló környezetben szerzett tapasztalatokkal kell rendelkezniük, és szembe kell nézniük a problémákkal és azok megoldásaival.”Egy másik azt mondta:” képesnek kell lennie arra, hogy mentoráljon valakit. De ez nem azt jelenti, hogy magának teljesnek kell lennie — nem kell mindenben szakértőnek lennie.”Egy másik hozzátette:” jó öntudatra és önérzékelésre van szükséged-különben csak könyveket és elméleteket regurgitálsz, ami a gyakorlatban nem túl hasznos.”

amikor megkérdezték, hogyan ment a mentorálás, a válaszok változatosak voltak. A legtöbben informális megközelítést szorgalmaztak. Például: “rendszeres informális telefonbeszélgetéseket használok, hogy naprakész legyek a mentoráltakkal, valamint hivatalosabb találkozókat, és megpróbálok példát mutatni.”Egy másik azt mondta:” azt tanácsolom, hogy menjen egy kávéra! Informális mentor vagyok, és a legkönnyebben beszélgethetek a dolgokról. Vannak különbségek a mentorálás és a coaching között (amelyek eltérő készségeket igényelnek), de általában megállapodásra van szükség ahhoz, hogy általában a karrierfejlesztésre vagy egy adott poszton belüli fejlődésre törekedjen.”

a válaszok azt a tényt tükrözték, hogy nincs egyetlen megközelítés minden helyzethez. Például: “attól függ, hogy miért mentorál — mentorál valakit a jelenlegi munkahelyén belül, vagy mentorál egy új pozícióra. A stílust és a megközelítést hozzá kell igazítania ahhoz, amit a Mentorált igényel és akar.”
néhány mentor elgondolkodott azon az erőforráson, amelyet hasznosnak talált volna, amikor mentorálni kezdett, valamint arról, hogy milyen tapasztalatokat hoz a mentorálási folyamat. Az egyik azt mondta: “először nehéznek találtam, hogy tudjam, mire van szükséged ahhoz, hogy mentorként hatékony legyél. Némi útmutatás segített volna.”Egy másik azt mondta:” sokáig nem tudtam, mi tette lehetővé a mentorálást, de aztán rájöttem, hogy természetesen csinálom.”

arra a kérdésre, hogy mit nyertek mentorként, néhány kulcsfontosságú téma merült fel. Ezek közé tartozik az elégedettség érzése az emberek fejlődésében, a “helyes cselekedet” érzése, valamint a saját gyakorlatukra való reflektálás és az átruházható készségek fejlesztése. Az egyik mentor nem volt olyan pozitív, mint a többiek, és azt mondta: “valójában nem sokat nyersz — hálózati készségeket és kollégák hálózatát szerezed”.
tekintettel arra, hogy a mentorrá válás útja eddig informális volt, a mentorokat megkérdezték, miért gondolják, hogy őket választották erre a szerepre. Az egyik azt mondta: “az emberek arra kérnek, hogy mentoráljam őket, mert inspirációt akarnak vagy szükségük van rá, nem azért, mert azt akarják, hogy egy jelölőnégyzet-rendszerrel kezeljék őket.”Egy másik megjegyezte:” hogyan választanak az emberek mentort? Általában az önválasztáson múlik, ami valóban jó dolog — a megfelelő ember kiválasztásához jól meg kell ismernie magát.”

Mentorált válaszok

a gyógyszerészetben a formalizált mentorálási folyamat szükségességét tovább hangsúlyozták, amikor egyik mentorált sem mondta, hogy karrierje során volt hivatalos mentora. Mindannyian részesültek az informális megállapodásokból. Például az egyik mentorált azt mondta: “Azt hiszem, ez attól függ, hogyan határozza meg a mentorokat, mivel néhány barátom mentor, valamint barátok. A barátokat is beleértve, azt mondanám, hogy talán három-öt van, főleg azért, mert nyitott ember vagyok, és fontos számomra, hogy tanácsot és visszajelzést kapjak — valószínűleg inkább rászoruló vagyok, mint a legtöbb.”Egy másik azt mondta: “Összesen három informális mentorom volt: kettő volt korábbi vonalvezető, plusz a jelenlegi menedzserem. Úgy tűnik, hogy logikus választás a mentorálásra.”

az interjúalanyokat megkérdezték, hogyan azonosították mentoraikat. Ez általában egy meglévő kapcsolaton alapult, ahelyett, hogy valakit keresne, aki különbözik a napi munkájától. Ez nem meglepő, tekintettel arra, hogy korábban nem volt hivatalos rendszer az emberek megfelelő mentorokkal való összehangolására, potenciálisan különböző szervezeteknél dolgozik.

a Mentoráltakat arról is megkérdezték, miért érzik szükségét egy Mentornak. A válaszok eltérőek voltak, de a legfontosabb témák közé tartozik a mentor támogatása, tanácsadás és megnyugtatás, hogy a Mentorált “helyesen cselekszik”, pozitív kilátást kínál, és lehetőséget nyújt az ötletek megkérdőjelezésére.

minden mentorált megkérdezték, hogy milyen tulajdonságokkal és készségekkel kell rendelkeznie a mentorának (lásd a fenti panelt). Ezek általában megegyeztek a mentorok által azonosítottakkal. A mentoráltak karrierjük minden szakaszában kétértelműek voltak a mentor iránti igényükben. Egyetértettek abban, hogy nem szabad időskálát meghatározni — a kapcsolat természetes véget érhet, vagy egy ideig folytatódhat.

Mentorprogram

a gyógyszerészi mentorok és mentoráltak válaszait a vezetésfejlesztési csoport figyelembe vette a vezetői és fejlesztési keretrendszer és a kapcsolódó mentorálási adatbázis kidolgozásakor. Más szakmák, például az orvostudomány és a fogászat mentorálási intézkedéseit is felülvizsgálták. Ezekben a szakmákban jelentős mértékű személyes elsajátítás szükséges ahhoz, hogy a kulcsfontosságú készségeket és fogalmakat az egyik személy (a mester) átadja a másiknak (a tanoncnak).

a 2006-os UKCPA őszi szimpóziumon elindított mentori adatbázis célja, hogy segítsen az embereknek mentort találni vagy mások mentoraként regisztrálni. Vannak tippek a mentori megállapodás alapszabályainak meghatározására, valamint információk arról, hogy a mentorok és mentoráltak mit várhatnak el, valamint a két fél felelősségéről.

eddig 39 mentor regisztrált az adatbázisban. Az adatbázis további értékelése, beleértve az elvégzett mérkőzések számát, ezen a nyáron kerül sor.

következtetés

az interjúalanyok mintája semmiképpen sem általánosítható (és nem is volt szándékában), de a válaszok hasznos betekintést nyújtanak a mentorálás szerepébe.

a formális mentorálási rendszerek korábbi hiánya ellenére úgy tűnik, hogy világosan megértik azokat a készségeket, amelyekre egy jó Mentornak szüksége van, valamint szerepüket és kötelességeiket. A Leadership Development Group ezekre a felfogásokra épült a vezetői tulajdonságok keretrendszerének és a mentori adatbázis kidolgozásában.

1. Duggan C, Mooney C, Roberts P, Zöld C, Hall G, Howard P et al. Jó vezetővé válás — a szükséges készségek fejlesztése. Kórházi Gyógyszerész 2007; 14: 193-4.

Catherine Duggan a London South East and Eastern klinikai gyógyszerészeti fejlesztési és értékelési igazgatója, CatherineMooney a Chelsea andwestminster Hospital NHS Foundation Trust irányítási és vállalati ügyekért felelős igazgatója, Pippa Roberts a Wirral Hospital NHS Trust gyógyszerészeti és gyógyszerkezelési igazgatója, ChrisGreen a pharmacy and medicines management igazgatója, a Countess ofChester Hospital NHS Foundation Trust, Graeme Hall a klinikai szolgáltatások főorvosa, a leicesteri Egyetemi Kórházak,Philip Howard klinikai gyógyszerészeti menedzser, Leeds Teaching HospitalsNHS Trust, Richard Cattell a Dudley Kórházcsoport gyógyszerészének vezetője, John Quinn pedig a Buckinghamshire HospitalsNHS Trust vezető gyógyszerésze

További információ

  • vezetői tulajdonságok keretrendszere, elérhető a www.nhsleadershipqualities.nhs.uk
  • Mentor adatbázis, elérhető a következő címen: www.pharmentor.nhs.uk