Articles

Paranna Oppimiskykyäsi

päällisin puolin John näytti täydelliseltä nousevalta johtajalta johtamaan BFC: n Aasian laajentumissuunnitelmia. Hän kävi Huippukoulun. Hänen ansioluettelonsa oli virheetön. Jokainen maali tai tavoite, jonka organisaatio oli koskaan asettanut hänen eteensä, hän oli murskannut hikoilematta.

mutta jotain hajosi, kun John lähti Aasiaan. John kamppaili moniselitteisyyden kanssa, eikä ottanut harkittuja riskejä. Hän hylkäsi nopeasti useita keskeisiä tilaisuuksia tavoitella palautetta ja ohjausta johtamiselta. Kävi selväksi, että Johannes oli onnistunut menneisyydessä tekemällä sen, minkä hän tiesi, ja toimimalla melko konservatiivisesti valta-alueellaan. Kävi myös selväksi, että yhtiö aikoo jättää massiivisesti täyttämättä hallitukselle ja kadulle antamansa lupaukset, jos John jää rooliin.

raskain sydämin BFC: n toimitusjohtaja poisti lupaavan suojattinsa tehtävästä ja siirsi hänet takaisin Yhdysvaltoihin. Hän päätti, ettei hänellä ollut muuta vaihtoehtoa kuin laittaa rooliin toisenlainen johtaja – Alex.

lahjakkaana Alex oli tullut tutuksi suljettujen ovien takana nimimerkillä ”DTM” – vaikeasti hallittava. Hän marssi Oman rumpalinsa tahtiin, eikä pelännyt haastaa status quota. Hän rakasti haasteita ja otti mielellään riskejä. Se osoittautui toimitusjohtajan parhaaksi liikkeeksi.

moniselitteisyydestä huolimatta Alex muotoili strategiansa joustavasti ja haki palautetta ympärillään olevilta ihmisiltä. Hän teki alussa riskialttiin liikkeen, joka kostautui hänelle. Mutta sen seurauksena hän oppi, mitä ei pidä tehdä, ja kalibroi lähestymistapansa uudelleen. Se oli avain menestykseen. Hänen taipumus buck vakiintunut BFC tapa tehdä asioita oli juuri sitä, mitä vaadittiin yhtiö onnistuneesti joustaa lähestymistapaansa ja voittaa uudella alueella.

Alexin menestys on esimerkki ”ketteryyden oppimisen” tärkeydestä: joukko ominaisuuksia ja ominaisuuksia, joiden avulla yksilö voi pysyä joustavana, kasvaa virheistä ja nousta monenlaisiin haasteisiin. On helppo olettaa, että nämä ominaisuudet olisivat erittäin arvostettu missä tahansa liiketoimintaympäristössä. Joustavuus, sopeutumiskyky ja sietokyky ovat johtajuuden ominaisuuksia, joita jokaisen organisaation tulisi arvostaa.

, mutta käytännössä näin ei ole. Pääsääntöisesti organisaatiot ovat suosineet muita ominaisuuksia ja ominaisuuksia – erityisesti niitä, jotka on helppo mitata, ja ne, joiden avulla työntekijän kehitystä voidaan seurata muodossa tasainen, lineaarinen edistymistä joukko hyvin määriteltyjä rooleja ja liiketoiminnan rakenteita.

ketteryyden oppimista on sen sijaan viime aikoihin asti ollut vaikea mitata ja vaikea määritellä. Se riippuu siihen liittyvistä ominaisuuksista, kuten tunneälystä, jota vasta aletaan todella arvostaa. Se liittyy myös käyttäytymiseen – kuten kyky toipua ja hyödyntää epäonnistumista-että jotkut johtajat eivät halua ajatella.

agilityn oppimisen pilarit

Teachers Collegen, Columbian yliopiston ja Center for Creative Leadershipin tutkijoiden mukaan agilityn oppiminen määritellään seuraavasti:

ketteryys on ajattelutapa ja vastaava kokoelma käytäntöjä, joiden avulla johtajat voivat jatkuvasti kehittää, kasvaa ja hyödyntää uusia strategioita, jotka varustavat heidät yhä monimutkaisempiin ongelmiin, joita he kohtaavat organisaatioissaan.

Oppimiskykyiset yksilöt ”pystyvät jatkuvasti hylkäämään taitoja, näkökulmia ja ideoita, jotka eivät ole enää merkityksellisiä, ja oppimaan uusia, jotka ovat”, tutkijat sanovat.

tutkimuksessa tunnistettiin neljä käyttäytymistä, jotka mahdollistavat ketteryyden oppimisen ja yksi suistaa sen raiteiltaan.

oppimisen mahdollistajia ovat:

  • innovointi: tässä kyseenalaistetaan vallitseva tilanne ja haastetaan pitkään vallalla olleita oletuksia, joiden tavoitteena on löytää uusia ja ainutlaatuisia tapoja tehdä asioita. Innovointi vaatii uusia kokemuksia, jotka tarjoavat perspektiiviä ja laajempaa tietopohjaa. Oppiminen-ketterät yksilöt luovat uusia ideoita kyvyllään tarkastella asioita monesta näkökulmasta.
  • esiintyminen: kokemuksesta oppiminen tapahtuu useimmiten vieraasta haasteesta selviytyessä. Mutta oppiakseen tällaisista haasteista yksilön täytyy pysyä läsnä ja sitoutuneena, käsitellä monitulkintaisuuden aiheuttamaa stressiä ja sopeutua nopeasti suoriutuakseen. Tämä edellyttää havainnointi-ja kuuntelutaitoja sekä kykyä käsitellä dataa nopeasti. Oppiminen-ketterät ihmiset oppivat uusia taitoja nopeasti ja suoriutuvat niistä paremmin kuin vähemmän ketterät kollegat.
  • pohdinta: uusien kokemusten saaminen ei takaa sitä, että niistä oppii. Oppiminen-ketterät ihmiset etsivät palautetta ja prosessoivat tietoa innokkaasti ymmärtääkseen paremmin omia oletuksiaan ja käyttäytymistään. Tämän seurauksena he ovat oivaltavia itsestään, muista ja ongelmista. Itse asiassa aiemmissa tutkimuksissa Green Peak Partners havaitsi, että vahva itsetuntemus oli suurin yksittäinen menestyksen ennustaja C-suite-rooleissa.
  • Riskeeraus: oppiminen-ketterät ihmiset ovat edelläkävijöitä – he uskaltautuvat tuntemattomalle alueelle ja laittavat itsensä ”sinne” kokeilemaan uusia asioita. He ottavat ”edistyvän riskin” – eivät jännitystä tavoittelevia, vaan riskejä, jotka johtavat tilaisuuksiin. He tekevät vapaaehtoistyötä työpaikkoihin ja rooleihin, joissa menestys ei ole taattu, joissa epäonnistuminen on mahdollista. He venyttävät itsensä mukavuusalueidensa ulkopuolelle jatkuvassa oppimisen ja luottamuksen rakentamisen syklissä, joka lopulta johtaa menestykseen.

oppimiskykyinen ”suistaja” on:

  • puolustaminen: kokemuksille avoimuus on oppimisen perusedellytys. Yksilöt, jotka pysyvät suljettuina tai puolustuskannalla, kun haastetaan tai annetaan kriittistä palautetta, ovat yleensä vähän oppimisen ketteryyttä. Sen sijaan oppivaiset-ketterät yksilöt hakevat palautetta, prosessoivat sitä ja sopeutuvat sen perusteella, miten he ymmärtävät itseään, tilanteita ja ongelmia.

miten nämä viisi puolta muuttuvat käyttäytymiseksi, suoritukseksi ja tulokseksi työssä? Tutkijat havaitsivat, että oppimisen ketteriä yksilöitä ovat erityisesti:

  • ulospäinsuuntautuneempia: he ovat sosiaalisempia, aktiivisempia ja ottavat todennäköisemmin ohjat käsiinsä.
  • keskittyneempi: he jalostavat ja kiillottavat jatkuvasti ajatteluaan ja työtään. He ovat järjestäytyneempiä, motivoituneempia ja järjestelmällisempiä.
  • omaperäisempää: ne luovat todennäköisemmin uusia suunnitelmia ja ideoita, hakevat monimutkaisuutta ja hyväksyvät helposti muutoksen ja innovaation.
  • joustavammat: he ovat ”levollisempia”, rauhallisia ja optimistisia. Ne palautuvat nopeammin stressaavista tapahtumista.
  • vähemmän avuliaita: he haastavat muita todennäköisemmin, toivottavat tervetulleeksi sitoutumisen ja ilmaisevat mielipiteensä.

tutkimus osoittaa myös, että vaikka monet yksilöt voivat mallintaa joitakin piirteitä näistä käyttäytymismalleista, oppimiskykyiset yksilöt erottuvat erityisesti sietokyvystään, rauhallisuudestaan ja kyvystään pysyä rauhallisena. Kyse ei ole vain siitä, että he ovat valmiita asettumaan haastaviin tilanteisiin, vaan siitä, että he pystyvät selviytymään haasteiden aiheuttamasta stressistä ja siten hallitsemaan niitä tehokkaammin.

”suistaja” – defensiivisyys – vaikuttaa myös erityisesti johtajien suorituskykyyn. Kun tutkijat tarkastelivat 360 asteen arvioita, he havaitsivat, että ”puolustamisen” asteikolla korkealle sijoittuneita johtajia pidettiin tehottomampina. Sitä vastoin peers-ja direct reports-lehdissä arvosteltiin enemmän johtajia, jotka sijoittuivat korkealle ”heijastavalla” asteikolla.

Columbian yliopiston ja Center for Creative Leadershipin tutkijat kehittivät yhteistyössä agilityn oppimisen objektiivisen testin nimeltä Learning Agility Assessment Inventory (LAAI). Se on 42-kohta tutkimus, joka mittaa oppimisen – ketterä käyttäytyminen kysymällä yksilöiltä, miten he reagoivat haastaviin tilanteisiin, sitten pisteytys vastauksia vastaan neljä mahdollistajaa – innovointi, suorituskyky, heijastava ja riskeeraa-ja käänteinen pisteytys suistaja, puolustaa. Kehittäessään testiä tutkijat vertasivat pisteitä 360 asteen arviointiin ja toiseen vakiintuneeseen persoonallisuustestiin, Workplace Big Five-profiiliin.

tämän jälkeen annoimme tämän testin yli 100 johtajalle-enimmäkseen pääomasijoittajien tukemille C — suite-johtajille-jotka olimme aiemmin arvioineet tiukassa puolen päivän strukturoidussa haastattelussa. Vuonna 2010 tutkimuksessa Cornell University, osoitimme, että meidän arviointiasteikot ennustaa suorituskykyä, mitattuna paitsi liikevaihto ja käyttökate, mutta myös pomo luokitukset (usein myöntämä hallitus). Tuoreempi tutkimus laajensi tätä tutkimusta osoittamalla, että ne, jotka suoriutuivat arvioinneissamme, saivat myös korkeampia pisteitä LAAISTA.

yhdessä nämä kaksi tutkimusta osoittavat, että korkean oppimisen-ketterät yksilöt menestyvät myös hyvin.

Oman agilityn kehittäminen – ja sen valmentaminen toisissa

yksi parhaista tavoista valmentaa agilityn oppimiseen – tai muuten mihin tahansa toivottavaan käyttäytymismalliin – on tunnistaa ja kehittää sitä itsessä. Oppimisen ketteröityminen auttaa selviytymään työpaikan turbulenssista. Ja se tekee sinut tietoisemmaksi siitä, miten tuoda esiin potentiaalia oppimisessa-ketteriä ihmisiä.

tapoja kasvattaa oppimisen ketteryyttä itsessä ovat muun muassa:

innovointi. Etsi uusia ratkaisuja. Kysy toistuvasti itseltäsi: ”Mitä muuta?””Mitkä ovat 10 enemmän tapoja voisin lähestyä tätä?””Mitkä ovat useita radikaaleja asioita voisin kokeilla täällä?”Se ei tarkoita, että teet kaikki nämä asiat,mutta tutkit ne ennen kuin jatkat.

esiintymässä. Pyri tunnistamaan kuvioita monimutkaisissa tilanteissa. Etsi yhtäläisyyksiä nykyisten ja aikaisempien projektien välillä. Kehitä tyyneyttä meditaation ja muiden tekniikoiden avulla. Paranna kuuntelutaitojasi-kuuntele sen sijaan, että reagoisit yksinkertaisesti (ja välittömästi).

heijastava. Harrasta ” kontrafaktuaalista ajattelua ”-tutki” mitä-josseja ” ja vaihtoehtohistorioita projekteista, joissa olet ollut mukana. Etsi säännöllisesti todellista panosta. Kysy: ”mitkä ovat kolme tai neljä asiaa, jotka minä tai me olisimme voineet tehdä paremmin täällä?”Kehitä kysymys konkreettisesti sen sijaan, että vain kysyisit:” olisiko minun mielestäsi pitänyt tehdä jotain toisin?”Mutta varmista, että kysymykset ovat vielä avoimia-se kannustaa kollegoita puhumaan.

Rising. Etsi ”venyttää tehtäviä”, jossa onnistumisen todennäköisyys ei ole itsestäänselvyys.

Vältä puolustautumista. Tunnusta epäonnistumisesi (ehkä niistä venytystehtävistä) ja ota niistä opiksesi.

ketteryyden oppimisen hyödyn korjaaminen vaatii ponnistelua ja sitoutumista. Ensimmäinen askel on kuitenkin yksinkertainen: tunnista sen ominaisuudet ja että se on voimavara, jota sinun täytyy kehittää. Sen jälkeen tulee kova työ-tarkkojen seulontamenetelmien luominen, järjestelmien käyttöönotto oppimiskykyisten yksilöiden tunnistamiseksi ja urapolkujen ja johtamistekniikoiden luominen, jotta niistä saadaan kaikki irti.