Articles

Miten itsereflektio voi tehdä sinusta paremman johtajan

Kellogg Insight

yrityksesi uuden tuotteen lanseeraus on toistaiseksi jäissä. Koko tiimisi on suojassa. Ja oma hätävara ”kotitoimisto”muistuttaa toisen luokan tiedekokeilua.

kun reagoit kuumeisesti maailmanlaajuiseen COVID-19-pandemiaan, jaksatko miettiä suurempia tavoitteitasi? Miettiä, mikä toimii, mikä ei, ja mitä voisi tehdä tulevaisuudessa?

todennäköisesti ei.

”tavallinen reaktio on:’ No, minä vain menen nopeammin'”, sanoo Harry Kraemer, Kellogg Schoolin kliininen strategiaprofessori ja miljardiluokan terveydenhuoltoyritys Baxter Internationalin entinen toimitusjohtaja. Mutta se sekoittaa toiminnan tuottavuuteen. Ja tuottavuus vaatii itsereflektiota.

Kraemer tietäisi. Kolmenkymmenenseitsemän vuoden ajan-aina siitä lähtien, kun hänet yllättäen huijattiin osallistumaan hengelliseen retriittiin tulevan appensa kanssa-hän on tehnyt öisen itsereflektiorituaalin. ”Joka päivä”, hän korostaa. Kraemer, joka oli aikoinaan 52 000 työntekijän johtaja, välttyi ”juoksemasta ympäriinsä kuin kana pää irti leikattuna.”

jatkuvan kiihdytyksen sijaan johtajuus vaatii Kraemerin mukaan malttia ja harkintaa, jopa—ehkä erityisesti—kriisin aikana. Johtajien on säännöllisesti sammutettava meteli ja kysyttävä itseltään, mitä he edustavat ja millaista esimerkkiä he haluavat näyttää.

”itsereflektio ei ole sitä, että viettää tuntikausia oman navan miettimistä”, Kraemer sanoo. ”Ei! Se on: mitkä ovat arvoni, ja mitä aion tehdä asialle? Tämä ei ole mitään älyllistä harjoitusta. Kyse on itsensä kehittämisestä, itsetietoisuudesta, itsensä tuntemisesta ja paranemisesta.”

Kraemer tarjoaa kolme tapaa, joilla ajoittainen itsereflektio voi vahvistaa johtajuutta, sekä joitakin hänen suosikeistaan.

tiedä prioriteettisi-ja missä epäonnistut

jokaisella johtotehtävissä olevalla on kaksi perustehtävää: priorisoida, mitä pitää tehdä, ja kohdentaa resursseja, jotta nuo asiat saadaan tehtyä tehokkaasti. ”Mutta miten voit priorisoida tai jakaa, jos et ole tajunnut, mikä todella on tärkeää?”Kraemer kysyy.

itsereflektio antaa meille mahdollisuuden ymmärtää, mikä on tärkeää, ja keskittyä siihen, mitä voisi tehdä toisin.

Kraemer kuvaili kokemusta Baxterissa, jossa yritys keskittyi kasvattamaan kasvuvauhtiaan. Muut yritykset tekivät yritysostoja oikealle ja vasemmalle, kun taas Baxter ei. ”Joten astuimme taaksepäin”, Kraemer sanoo, ” ja kysyi, jos haluamme kasvaa ulkoisesti, mitä muut yritykset tekevät, mitä me emme tee?”Kävi ilmi, että menestyneet yritykset olivat ohjanneet resursseja ydintoiminnoistaan perustaakseen suuria liiketoiminnan kehittämisosastoja. Baxterilla oli tuolloin paljon pienempi osasto. Mutta ennen kuin otimme aikaa asian tutkimiseen ja pohtimiseen, ”emme tajunneet tarvitsevamme suurempaa joukkoa ihmisiä, jotka voisivat täysin omistautua tälle asialle”, hän sanoo.

ensisijaisten tavoitteiden määrittelyn jälkeen on tietenkin tärkeää, että toimia seuraa. Estääkseen kuilun sanojen ja tekojen välillä, Kraemer kirjoittaa joka ilta itsetutkiskelunsa, luoden muistiinmerkinnän siitä, mitä hän on tehnyt ja mitä hän sanoo tekevänsä. Hän myös tarkistaa jatkuvasti perheen, ystävien ja läheisten työtovereiden kanssa varmistaakseen, että hän pitää itseään tilivelvollisena ja ”ei asu jossain fantasiamaassa.”

minimoi yllätys

yleisesti ottaen avain yllätyksen minimointiin on ennustaa ja suunnitella pakkomielteisesti, huomioiden mahdollisimman monta skenaariota.

pyörittäessään Baxteria Kraemer valvoi useita kemikaalien käsittely-ja valmistuslaitoksia ympäri maailmaa.

”en ollut ’yllättynyt’, jos jossain niistä voimaloista syttyi tulipalo tai jos jokin räjähti”, hän sanoo. Laatu -, turvallisuus-ja vaatimustenmukaisuusstandardit ovat tietenkin välttämättömiä katastrofin mahdollisuuden minimoimiseksi. ”Mutta me olimme niin itsereflektionistisia, että tajusimme, että niin voisi käydä. Kun se sitten tapahtui, emme olleet hämillämme, hän sanoo. ”Me hoidimme sen.”

ennustamisella on tietysti rajansa, ja COVID-19 on yllättänyt itsetietoisimmatkin johtajat. Tämän vuoksi on kuitenkin entistä tärkeämpää pohtia, miten organisaationne käsittelee niitä kriisejä, jotka vääjäämättä puhkeavat seuraavien viikkojen ja kuukausien aikana, ja laatia mahdollisimman monta varasuunnitelmaa.

valmistautumisen lisähyötynä on vähentää ahdistusta siitä, että asiat voivat mennä pieleen, Kraemer sanoo. Hän neuvoo miettimään pahinta mahdollista lopputulosta: esimerkiksi rakkaita perheenjäseniä tai työntekijöitä, jotka sairastuvat kriittisesti. Tietäen tarkalleen, mitä ensiaskeleita otat, jos tragedia osuu voi pitää pelon ja stressin loitolla.

henkilökohtaisesti hän haluaa kertoa itselleen seuraavan mantran—yleisperiaatteen, joka ohjaa hänen toimintaansa epävarmuuden aikoina: ”teet oikein, ja teet parhaasi. Hän jatkaa: ”yritän toistaa tätä yhä uudelleen.”

Rakenna vahvempia joukkueita

itsereflektion vaikutukset ulottuvat itseä pidemmälle, Kraemer huomauttaa: ”jos en tunne itseäni, onko minun mahdollista johtaa itseäni? Epäilen. Jos en voi johtaa itseäni, miten voisin johtaa muita ihmisiä?”

vahvat johtajat eivät hänen mukaansa ainoastaan harjoittele itsereflektiota vaan myös kannustavat tiimejään siihen. ”Minulla on vastuu kehittää jokaista ihmistä, johon kosken”, Kraemer sanoo. Ja tietysti itseään pohtiva joukkue on joukkue, jonka prioriteetit ovat kohdallaan ja joka saapuu valmiina käsittelemään mahdolliset takaiskut.

joten jos joku hänen työntekijöistään tai opiskelijoistaan ”pomppii ympäriinsä kuin mielipuoli”, hän järjestää tämän kanssa tapaamisen, jossa määritellään, mitä arvoa on asettua hetkeksi aloilleen, vetää henkeä ja miettiä, mikä on tärkeää. ”Jos aion auttaa sinua kehittymään johtajana, yksi ensimmäisistä asioista, joita aion yrittää tehdä, on auttaa sinua ymmärtämään itsereflektiosta koituva valtava hyöty”, hän sanoo.

seuraavat askeleet

miten johtajat saavat itsensä ja tiiminsä harjoittelemaan itsereflektiota? Kraemer ei määrää tiettyä prosessia; se, miten ihminen heijastuu, on hänen mukaansa henkilökohtainen asia. (Tässä artikkelissa hän kuitenkin jakaa joitakin hänen suosikki ohjeita.)

mutta Kraemer on järkkymätön, että johtajat-ja tulevat johtajat-veistävät itsereflektiota päivittäisiin rutiineihinsa. Se kestää vain 15 minuuttia, ja se voidaan tehdä kävellessä, puutarhanhoidossa tai siemaillessa kahvia.

Oletko vielä vakuuttunut, ettet mahdu itsetutkiskeluun kalenteriisi? Se on usein tekosyy välttää epämukava harjoitus, hän sanoo.

” voi olla aika iso ero sen välillä, mitä sanot tärkeäksi ja mitä oikeasti teet, etkä ehkä halua kohdata sitä.”

tämä artikkeli ilmestyi alun perin Northwestern Universityn Kellogg School of Managementin julkaisemassa Kellogg Insightissa. Sitä käytetään luvalla.