Articles

Leanin periaatteet pankkitoiminnassa

bankmeille tulee usein kysymyksiä siitä, voidaanko Lean-johtamismenetelmää soveltaa rahoituspalvelualalla. Koska sen valmistus juuret, monet ihmiset olettavat, että se ei koske pankki-tai muita palvelualoja. Koska pankkitoiminta on hyvin prosessipainotteista, Lean-lähestymistapa voi kuitenkin parantaa merkittävästi toimintaa ja vähentää jätteitä. Siksi monet finanssialan järjestöt ovat ottaneet Leanin käyttöön muodossa tai toisessa.

mahdollisuudet ja haasteet

prosessikeskeisissä liiketoiminnoissa, kuten pankkitoiminnassa, Lean: lla on merkittävää potentiaalia. Kustannusten väheneminen ja virheiden väheneminen ovat vain jäävuoren huippu. Onnistuneita Lean-ohjelmia toteuttavat pankit näkevät usein kokonaistehokkuuden paranevan 15-25 prosenttia. Syklin keston lyhentäminen voi johtaa 30-60 prosentin parannukseen. Lean-ajattelu auttaa johtajia ymmärtämään, mitkä asiakassegmentit ovat kannattavimpia ja missä palveluita voidaan rikastuttaa kustannustehokkaimmin.

niin paljon potentiaalia, miksi Lean ei ole otettu nopeammin käyttöön rahoituspalvelualalla? Valitettavan moni hyväksyy auliisti, että Lean sopii täydellisesti valmistukseen, mutta kiistää, että Lean toimisi heidän alallaan. Mutta totuus on, että rahoitus on vain erilainen tehdas. Se on tehdas, joka käsittelee tietoa, ja siellä on paljon jätettä. Leanin periaatteet eivät muutu.

laihaksi tuleminen edellyttää seitsemän jätteen minimoimista prosesseissa: ylituotanto, odottaminen, kuljetus, ylikäsittely, varastointi, viat ja liike. Se tarkoittaa myös inhimillisen potentiaalin maksimointia. Laihaa harrastavat ihmiset on koulutettu huomaamaan ja poistamaan tuhlailevia käytäntöjä. Turhat askeleet johdetaan pois, ja koko virtaus tehostuu. Kun jäte katoaa, prosessit tapahtuvat nopeammin ja kustannukset laskevat.

toinen olennainen osa Lean-filosofiaa on keskittyä asiakkaan kannalta tärkeisiin asioihin. Jos prosessi tai toiminta ei tuota arvoa, josta asiakas on valmis maksamaan, se tulisi mahdollisuuksien mukaan eliminoida. Ymmärtää, mikä tuottaa arvoa asiakkaille ei ole aina helppoa, varsinkin kun työntekijät ovat eristyksissä etulinjasta. Vajavaisen ymmärryksen tai rajallisen tiedon pohjalta on helppo kehittää ajatuksia siitä, mikä asiakkaalle on oleellista. Lean-ajattelu auttaa ratkaisemaan tämän karsimalla siiloja ja tarkastelemalla arvovirtaa laajemmasta näkökulmasta.

kehittyvä ajattelutapa

vaikka Lean tarkoittaa jätteiden vähentämistä, kyse ei ole vain kustannusten leikkaamisesta. Kyse on ihmisten työtapojen muuttamisesta. Vaikka perusajatukset voivat tuntua itsestään selviltä, niiden noudattaminen on vaikeampaa kuin miltä se saattaa näyttää. Se muistuttaa ruokavaliotasi. Sinulla on luultavasti erinomainen käsitys siitä, mitkä elintarvikkeet ovat terveellisiä ja ravitsevia; ei ole vaikea tietää. Itselle sopivista asioista kiinni pitäminen johdonmukaisesti sen sijaan on vaikeaa. Tapoja on vaikea rikkoa.

osa Lean-järjestelmän vastustuksesta rahoituspalveluissa liittyy sen tuotannolliseen alkuperään. Joskus johtajat rinnastavat Lean ’dumbling’ alas työtä. Toiset taas ajattelevat, että Lean vaatii prosessin jokaisen elementin standardointia, mutta oikeastaan kyse on siitä, että tulee fiksummaksi sen suhteen, mitä tekee.

todellisuudessa laihaksi pääseminen vaatii innovatiivista ajattelua. Esimerkiksi rahoitusprosessin vaiheet suoritetaan yleensä peräkkäisessä järjestyksessä, vaikka ne voitaisiin tehdä rinnakkain. Liukuhihnamenetelmän sijaan monet syklit voivat nopeutua dramaattisesti, jos sen sijaan käytetään kilpa-autojen varikkomiesten lähestymistapaa.

ajattelutavan muuttaminen altistaa usein merkittävälle jätemäärälle. Gerard Cachon ja Christian Terwiesch havaitsivat tarjontaa ja kysyntää sovittaessaan, että vain 40% työstä, joka meni vakuutuslainoihin, toi mitään arvoa yhdessä suuressa kulutuspankissa. Loppu meni hukkaan tuottamattomiin tehtäviin, kuten sellaisten vanhojen lainapyyntöjen käsittelyyn, joita asiakas ei todennäköisesti hyväksyisi, tai sellaisten lainojen käsittelyyn, jotka hylätään hakijan luottopisteen vuoksi.

riskin minimointi

vaikka se on erittäin hyödyllistä, Lean-lähestymistapa ei ole riskitön. Järjestelmien tehostuessa myös laadunvalvonnan ja riskienhallinnan on parannuttava. Järjestelmässä, jossa on vähän löysää, yksi vika voi nopeasti lumipalloutua paljon suuremmaksi ongelmaksi. Samalla tavalla kuin lean-valmistajien, jotka toimivat nollavaraston perusteella, on oltava varmoja siitä, että toimittajien osissa on nolla vikaa, lean-järjestelmää harjoittavilla pankeilla on oltava tiukka laadunvalvonta. Standardointi on avain virheiden vähentämiseen ja altistumisen vähentämiseen.

jatkuvan muutoksen kulttuurin riskien vähentämisen avain on sen varmistaminen, että muutosta hallitaan ja toteutetaan harkitusti. Lean-ohjelmisto auttaa luomalla tietovaraston ja kojelaudan, jolla voidaan seurata monia nykyisiä innovointipyrkimyksiä.

Major Strategy Dashboard

People First

vaikka Lean-teoria on melko yksinkertainen, toteutus on monimutkainen, koska se on ihmisten prosessi, joka vaatii merkittävää muutosta kulttuurissa ja toiminnan johtamistavassa. Vaikka Lean voi tuntua operaatiokysymykseltä, se on todella johtamiskäytäntö, joka vaatii organisaatioita olemaan vuorovaikutuksessa työntekijöiden kanssa uusilla, tuntemattomilla tavoilla. Esimerkiksi Lean-periaate työntekijöiden osallistamisesta parantamiseen tarkoittaa, että prosessiin osallistuvilta työntekijöiltä on kysyttävä, miten sitä voitaisiin parantaa. Leanin ihmisulottuvuus ei voi olla jälkiviisaus. Ihmisten käytöksen muuttamiseen on puututtava alusta alkaen. Työntekijät ovat todennäköisemmin vastustaa muutosta, jos he eivät tiedä, miten he voivat auttaa parantamaan prosessia ja ymmärtää, miten heidän ponnistelunsa rinnastetaan arvoon. Lean toimii parhaiten sekä ylhäältä alas-että alhaalta ylös-ponnistuksena.