Articles

Lean-kulttuurin ylläpitäminen valmistus-ja toimitusketjussa

  • osakkeet

tänään keskustelen siitä, miten yritys voi ylläpitää lean-kulttuuria, kun se on ottanut käyttöön lean-käytäntöjä jatkuvan parantamisen saavuttamiseksi. Yrityksenne on aloittanut Laihian Taipaleen, mutta miten ylläpidätte sitä? Käytän menetelmää, jota kutsun managing for daily improvement tai MDI. Puhutaan ensin vaiheen asettamisesta, annetaan sitten käytännön käytäntöjä ja taktiikoita kestävän lean-kulttuurin saavuttamiseksi ja sitten tarjotaan Keskeiset suorituskykymittarit (KPI) edistymisesi seuraamiseksi. Lean-ammattilaisena vuosikymmenten ajan Haluan olla oppaanne lean-ohjelman toteuttamisessa, mutta myös lean-ja lean-kulttuurin omaksumisessa.

miten voimme jatkuvasti parantaa päivittäin ja ylläpitää laihaa kulttuuria ja käyttäytymistä?

ennen kaikkea, katsokaa väkeänne, parasta resurssianne. Nämä ihmiset koskettavat päivittäisten toimintojen jokaista osaa prosessilla nimeltä managing by DAILY improvement (MDI). Kun Lean-kulttuuria todella kehitetään yrityksessä ja vanhaa käyttäytymistä, tapoja ja toimintatapoja muokataan, ihmisistä tulee prosessien parantajia ja ongelmanratkaisijoita. Nämä ihmiset / tiimit uskovat, että aina on olemassa parempi tapa tehdä mitä tahansa.

tavoitteena on poistaa kaikki jätteet organisaatiosta, parantaa prosesseja, ratkaista perussyyongelmia, luoda vetovoimaympäristö ja varmistaa, että Lean Six Sigma (LSS) toimii laadun ja päivittäisen ongelmanratkaisun hyväksi DMAIC: n (Määrittele, mittaa, analysoi, paranna ja Hallitse) ja PDCA: n (Suunnittele, tee, Tarkista ja toimi) avulla.

miksi teemme näin? Fokus on tuoda asiakkaalle arvoa yli asiakkaiden odotusten. Miten seuraamme, mitä asiakkaamme ajattelevat meistä? Mitkä ovat hyvät / huonot puolemme? Käytät Voice of the Customer (VOC) – kyselyä saadaksesi asiakkailtasi negatiivisia ja positiivisia tietoja. Kysy myös työntekijöidesi äänellä (Voe) tiimeiltäsi, mitä voidaan tehdä toimintasi parantamiseksi: sekä ulkoisilta että sisäisiltä asiakkailtasi. Käytä Pareton 80/20-periaatetta priorisoidaksesi sekä negatiivista että positiivista palautetta asiakkailtasi ja työntekijöiltäsi ja parantaaksesi jatkuvasti päivittäin näiden tietojen perusteella.

visuaalinen johtaminen ja KPI: t ovat välttämättömiä päivittäisten parannusten johtamisessa. Eivätkö yksilöt mielestäsi halua pärjätä? Tyypillisen ylhäältä alas-lähestymistavan sijaan MDI suosii alhaalta ylös-jatkuvaa, päivittäistä prosessointimuutosta. Ihmiset jakavat kokemuksia keskenään päivittäisissä rajat ylittävissä Lean-tiimeissä.

nämä joukkueet ja ihmiset kokoontuvat päivittäin ”huddleen” keskustelemaan edellisen päivän tavoitteista ja toteutuneista tuloksista. Nämä joukkueet voivat tunnistaa perimmäiset syyt, jotka loivat puuttuvat saavuttaa tavoitteensa ja määrittää aikataulu loppuun. Sen jälkeen joukkue antaa vastuun tarvittavista toimista halutun ratkaisun saavuttamiseksi. Kaikki toiminta dokumentoidaan tiiminauhurilla. MDI mahdollistaa niiden haasteiden kärjistymisen, joita ei voida nopeasti ratkaista. Tämän jälkeen johto sitoutuu ratkaisemaan tämän ongelman. Tämä lisää työntekijöiden moraalia.

Lean-kulttuuri luomalla”Standardityö”

Lean-kulttuurin luomiseksi ja ylläpitämiseksi prosessin jokainen vaihe on määriteltävä ja tehtävä toistuvasti samalla tavalla. Mahdolliset muutokset prosessissa todennäköisesti lisäävät syklin aikaa ja aiheuttavat laatuongelmia. Siinä kuvataan tyypillisesti, miten prosessi on johdonmukaisesti toteutettava, ja dokumentoidaan nykyiset parhaat käytännöt.”Se tarjoaa lähtökohdan, josta voidaan kehittää parempi lähestymistapa, joka mahdollistaa jatkuvan parantamisen menetelmien hyödyntämisen oppimisessa. Kolme välttämätöntä osatekijää standardityössä ovat (1) takt-aika, (2) sykliaika ja (3) SWIP (Standardityö-in-Progress).

(1) taktaika, (2) sykliaika ja (3) SWIP (tavanomainen keskeneräinen työ).

(2) Jaksoaika ja (3) SWIP (tavanomainen keskeneräinen työ).

(3) SWIP (tavanomainen keskeneräinen työ).

Standardityön kehittäminen on yksi vaikeammista Lean Six Sigma-tieteenaloista; kuitenkin, Jos tehokkaasti kehitetty, sen pitäisi sallia lähes kuka tahansa suorittaa työtä ilman vaihtelua halutun tuotoksen.

MDI parantaa suorituskykyä tavoitteisiin ja keskeisiin suoritusindikaattoreihin ja antaa työntekijöille mahdollisuuden vaikuttaa muutokseen Gemba up-kentällä.

Gemba-kävelyt auttavat paljon. Johtajuus ei voi vain istua ”johtorivissä”, vaan tulla Gembaan ratkomaan ongelmia/parantamaan prosesseja ihmisten kanssa. ”He vastaan me” – syndrooma muuttuu MEIKSI!

Lean-kulttuurin vallatessa tiimit ovat itseohjautuvia, johtajat eivät ole enää taantumuksellisia, ja heistä tulee strategisia, ennakoivia ajattelijoita, jotka tarjoavat kestäviä ratkaisuja.

How to Breakthrough Lean Culture Plateaus

Like adopting any culture, like a lean culture, often, you find you may hit a plateau. Kysy itseltäsi: ”Onko Lean-joukkue tasaantunut? Eikö joukkue parane yhtä paljon? Puuttuuko joukkueelta motivaatio haastaa itseään parantamaan? Liikuttavatko toteuttamasi parannukset sinua moneen eri suuntaan keskittymättä? Keräätkö pitkää listaa ongelmista, mutta et koskaan pääse ratkomaan niitä?”

näissä joukkueissa ei ole mitään vikaa siinä, että kilpaillaan siitä, millä joukkueella on kuukausittain parhaat prosessi-tai ongelmaratkaisut. Osallistuminen näihin tiimiprojekteihin lehdessä tai Lean-kilpailussa motivoi tehostamaan tiimityötä ja varmistamaan, että MDI on tehokas joka päivä. Kilpailu on vastaus kysymykseen, Miten rakentaa ja ylläpitää vauhtia laiha matka….sillä ei ole loppua. Juhli ” voitot.”Opi menetyksistäsi / virheistäsi. Kilpailu tunnistaa kansasi panokset ja ponnistelut ja pitää lean culture-hengen elossa.

Flextronicsilla Milpitas, CA: ssa Flextronics-organisaation ulkopuoliset tuomarit vaikuttavat myös Flexin maailmanlaajuisen lean-kilpailun luonteeseen. Kilpailuun osallistuu Lean-johtajia Boeing Co: sta, HNI corp: stä, NXP Semiconductorsista ja Shingijutsusta. He arvostelevat Flex-tiimejä, valitsevat voittajan, ja se on yhteistyötä, sillä jokainen yritys oppii toisiltaan. Flex kutsuu sitä ” rakentaa se on laiha DNA.”Flex on kahdeksan (8) vuotta sen Laiha matka. Flexin toimitusjohtaja ja hallituksen jäsenet ovat tämän kilpailutapahtuman yritysjohtajia. Sitä sanotaan jatkuvaksi matkaksi, joka ei lopu koskaan. (Industry Week, Maaliskuu, 2016)

MDI: Lean Culture

Managing for Daily Improvement (MDI) on Lean culture transformation effortsin puuttuva lenkki. Vaikka Kaizen events and continuous improvement (CI) projects-hankkeilla saadaan läpimurtotuloksia, ne eivät useinkaan ole kestäviä. Avain kestävyyteen ja 100 prosentin osallisuuteen piilee MDI: n vallassa. Opi MDI: n kaksi kriittistä vaihetta, mukaan lukien:

päivittäisten joukkueiden tehot.

  • käyttämällä ”Business Status Sheet” – taulukkoa päivittäisten parannusten ajamiseen.
  • Leader-standardityö tiimirakenteen vastuullisuuden luomiseksi;
  • Ongelmanratkaisuajattelu; miten linjata organisaatiosi niin, että oikeat ongelmat ratkaistaan oikealla tasolla.

MDI on ylivoimaisesti tärkein työkalu, joka ajaa vastuullisuutta ja ongelmanratkaisua minuutti minuutilta, tunti tunnilta ja päivä päivältä.

ryhmätyöskentely on kriittistä, samoin päivittäiset halaukset.

laihalle kulttuurille, ymmärrä käyttäytymisen muutoksen palkka

pyrkiessäsi laihaan kulttuuriin ja ylläpitäessäsi tätä kulttuuria, sinun täytyy ymmärtää tiettyjen käyttäytymismallien tulokset. Tässä on mitä odottaa käyttäytyminen ja osingot lista:

käyttäytyminen

osingot

luo henkilökohtaisen Normityön ja varaa aikaa edistymiselle

korvaa palontorjuntarutiinit parannukseen perustuvilla

harjoittelee ja oppii käyttämään Lean-työkaluja

voi oppia kysymään ’oikeita’ kysymyksiä saadakseen nopeampia, pysyviä parannuksia

kehittää ihmisiä ongelmanratkaisutaitojen käytössä

luo ongelmanratkaisijoiden työvoima kasvaa ja upottaa päivittäistä parannusta

uskoo, että esteen voittamiseen löytyy aina ratkaisu

luo ympäristön ’miten me’ sen sijaan ’emme voi”

luottaa osaavaan työvoimaan ratkaisujen löytämisessä

hyödyntää ja rakentaa joukkueen kollektiivista lahjakkuutta ja luottamusta

heijastaa positiivista näkökulmaa ja oppii aiemmista kokemuksista

rakentaa positiivinen ’ asenne heijastaa johdon tiimiympäristö

Lean Culture Quest

aloittaaksesi sinulla on oltava KPI: n visuaalinen kuva arvovirran varrella. Jotta KPI: t olisivat päivittäisiä, niiden on päästävä työntekijöiden omistukseen arvovirrassa. Nämä mittarit olisivat tietysti linjassa, ja niitä päivitetään tunnin välein. Mittarit ovat myös manuaalisia, koska automaattiset metrijärjestelmät eivät voi hakea tietoa tuntitaajuudella, koska nämä mittarit ovat prosessisyötteitä eivätkä ulostuloja. Jos strategiana on esimerkiksi laadun parantaminen, arvovirran ihmiset omistaisivat tuotteeseen sovellettavan lämmön valvontakaavion. Jos lämmön tiedetään vaihtelevan aiheuttaen vikoja, kun erityisiä syitä ilmenee, sinun pitäisi nähdä vaikutus yleiseen laatuun (seuraavan tason KPI). Avain on tunnistaa prosessin syötteet, joilla on vaikutusta tuotokseen, koska tämä on mitä työntekijät voivat suoraan hallita. Tietenkin sinulla olisi myös vastuulliset työntekijät tiiminä suorittamassa Kaizenia juurisyiden poistamiseksi. Seuraavaksi sinulla olisi johto tukemassa tätä vaivaa päivittäisellä Gemba-kävelyllään, tarkastelemalla näitä tuntimääriä. He käyttäisivät STP tekniikoita (tukea, opettaa, ja edistää) tarjota päivittäin parannuksia ja vauhtia kohti strategian. Erityiset mittarit: prosessin Mittarit ja tuloksen mittarit.

Lean on haaste toteuttaa. Jokaisen yrityksen työntekijän, johtajuudesta aina myymäläkerrokseen, on harjoiteltava Lean-ajattelua, jotta saavutetaan kestävä Lean-kulttuuri. Se on uusi tapa tehdä bisnestä. Se vie vuosia. Kun lean on otettu käyttöön,sitä on jatkettava. Kilpailu on yksi tapa ylläpitää Leania missä tahansa yrityksessä.

kysymys: Missä olet Laihian matkallasi Laihian kulttuurin puolesta?

Charles M. Intrieri Consulting