Articles

Becoming a good leader – mentoroinnin roolia

Catherine Duggan MRPharmS, PhD, Catherine Mooney, Mrpharms, Pippa Roberts, MRPharmS, Chris Green, MRPharmS, Graeme Hall, Mrpharms, Philip Howard, Mrpharms, Richard Catell, MRPharmS, ja John Quinn, MRPharmS

mentorointia pidetään yleisesti tärkeänä keinona johtamistaitojen kehittämisestä sekä itsessä että muissa. Tästä huolimatta farmasian alalla ei perinteisesti ole ollut virallista mentorointiohjelmaa. Sen sijaan epävirallisiin verkostoihin ja ihmissuhteisiin luotetaan mentoroinnin välikappaleena — suurin osa apteekkareista tietää esikuvan, keneltä he lähtevät hakemaan neuvoja, rauhoittelua tai ideaa siitä, miten haasteeseen tai vaikeaan tilanteeseen tulisi suhtautua.

Leadership Development Group, Yhdistyneen kuningaskunnan kliinisen farmasian yhdistyksen ja terveydenhuollon farmaseuttien kilta, ryhtyi kehittämään mentorointitietokantaa NHS: n johtajuusominaisuuksien kehyksen pohjalta. Tätä varten he päättivät ensin arvioida hyvän mentorin taitoja ja ominaisuuksia mentoreiden ja mentoreiden näkökulmasta. Leadership Development Groupin jokaista jäsentä pyydettiin haastattelemaan proviisorin mentori ja mentori harjoitteluasetelmassaan (Lontoossa, Wirralissa, Leedsissä, Leicesterissä ja Bristolissa). Tässä artikkelissa tarkastellaan haastatteluissa annettuja vastauksia ja kuvataan niiden pohjalta kehitettyä tietokantaa. Se on jatkoa samojen kirjoittajien johtajuutta käsittelevälle artikkelille, joka julkaistiin kesäkuun numerossa Hospital Proviisor.1

Mentorivastaukset

haastateltujen mentoreiden ryhmä jakoi joitakin keskeisiä piirteitä. He kaikki pitivät itseään epävirallisina mentoreina, erottaen tämän roolin muodollisemmasta mentoroinnista, jonka he kokivat liittyvän opettajana toimimiseen akateemisella kurssilla. Mentorina vietetty aika oli laaja-alainen-puolesta vuodesta yli 15 vuoteen.

kaikki vastaajat ilmoittivat, että he haluaisivat olla taas mentorina ja kaikki pitivät toimintaa kiinteänä osana työelämäänsä. Yksi vastaaja sanoi: ”Olen aina mentorointi — se on osa rooliani. Olen tehnyt sitä 15 vuotta. Jotkut pyytävät mentorointia tai valmennusta uuteen työhön. Toiset kehittävät sinuun luonnollisen mentorointisuhteen.”

kysyttäessä tehokkaaksi mentoriksi vaadittavista keskeisistä taidoista ja ominaisuuksista nousi esiin erilaisia teemoja (Katso paneeli). Nämä näyttävät korreloivan hyvän johtajan ominaisuuksien kanssa, jotka johtamisen kehittämisryhmä on aiemmin tunnistanut.1

tehokkaaksi mentoriksi vaadittavat attribuutit

mentoreiden tunnistamat attribuutit

  • joilla on hyvät viestintätaidot
  • kyky kuunnella ja kysyä
  • kyky ymmärtää mentorin tarpeita
  • joilla on aikaa omistautua mentorille
  • olla kiinnostunut ihmisten kehittämisestä (ei vain ”lusikkasyöttöjä”)
  • helposti lähestyttävä ja hyvä kuuntelija
  • jolla on käsitys NHS: stä ja organisaatiosta, jossa mentori työskentelee
  • jolla on hyvä itsetuntemus ja laajempi perspektiivi kuin mentori
  • avoin mieli ja ei-tuomitseva
  • positiivinen näkemys
  • kyky antaa rakentavaa palautetta
  • pohdiskeleva kuuntelija
  • kyky motivoida ja rohkaista
  • kyky antaa ihmisille ”pientä pöhinää”

mentoreiden tunnistamat attribuutit

  • tukena
  • hyvänä roolimallina
  • seniorina
  • vilpittömänä
  • ystävällisenä
  • hyvänä kuuntelijana
  • luotettavana
  • koettu
  • ei tuomitseva
  • Joku jota kunnioittaa ja jolta oppia
  • joku johon luotettiin olemaan pilkkaamatta tai tuomitsematta kommenttejasi ja tekoasi, vaikka olisit väärässä tai tietämätön
  • jolla on kyky antaa rakentavia neuvoja ja kuunnella
  • kyky ohjata yksilöä huomaamattomasti

erityisiä huomioita tarvittavista ominaisuuksista ovat: ”hyvä mentori on joku, jolla on oma-aloitteisuus . . . ja kokemuksia, joita he voivat hyödyntää uusissa ja kehittyvissä tilanteissa ” ja: ”Hyvä mentori on ihminen, joka kuuntelee asioita, ammentaa sitten omasta kokemuksestaan ja yrittää luoda kannustavat puitteet edistymiselle. Heillä on oltava kokemusta vastaavasta ympäristöstä ja he ovat kohdanneet ongelmia ja niiden ratkaisuja.”Toinen sanoi:” sinun täytyy pystyä mentoroimaan jotakuta. Mutta se ei tarkoita, että sinun pitäisi itse olla täydellinen — sinun ei tarvitse olla asiantuntija kaikessa.”Toinen lisäsi:” tarvitaan hyvää itsetuntemusta ja minäkäsityksiä-muuten vain oksennetaan kirjoja ja teoriaa, mikä ei ole kovin hyödyllistä käytännössä.”

kun heiltä kysyttiin, miten he suhtautuivat mentorointiin, vastaukset vaihtelivat. Useimmat kannattivat epävirallista lähestymistapaa. Esimerkiksi: ”käytän säännöllisiä epävirallisia puhelinkeskusteluja pysyäkseni ajan tasalla mentorin kanssa, samoin kuin virallisempia tapaamisia, ja yritän näyttää esimerkkiä.”Toinen sanoi:” neuvon menemään kahville! Olen epävirallinen mentori ja minusta on helpointa keskustella asioista. Mentoroinnin ja valmennuksen välillä on eroja (jotka vaativat erilaisia taitoja), mutta yleensä sinulla on oltava sopimus, jotta voit pyrkiä urakehitykseen yleensä tai kehittyä tietyssä tehtävässä.”

vastauksissa näkyi se, että kaikkiin tilanteisiin ei ole yhtenäistä lähestymistapaa. Esimerkiksi: ”se riippuu siitä, miksi olet mentorointi-mentorointi joku nykyisessä työssä tai mentorointi häntä uuteen tehtävään. Sinun täytyy muokata tyyliäsi ja lähestymistapaasi sen mukaan, mitä mentori tarvitsee ja haluaa.”
jotkut mentorit pohtivat voimavaroja, joita he olisivat havainneet hyödyllisiksi mentoroinnin alkaessa, ja myös sitä, mitä kokemus tuo mentorointiprosessiin. Eräs sanoi: ”minun oli aluksi vaikea tietää, mitä tarvitset ollaksesi tehokas mentori. Opastus olisi auttanut.”Toinen sanoi:” pitkään en tiennyt, mikä auttoi minua mentoroimaan, mutta sitten huomasin tekeväni sitä luonnollisesti.”

kun heiltä kysyttiin, mitä he olivat saaneet oppi-isänä olemisesta, esiin nousi joitakin keskeisiä teemoja. Näitä ovat tyytyväisyyden tunne siitä, että näkee ihmisten kehittyvän, tunne siitä, että ”tekee oikein”, sekä mahdollisuus pohtia omaa harjoitteluaan ja kehittää siirrettäviä taitoja. Yksi mentori ei ollut yhtä positiivinen kuin muut ja sanoi:”Et saa paljon todella — saat verkostoitumistaitoja ja verkoston kollegoita”.
koska tie mentoriksi on ollut tähän asti epämuodollinen, mentoreilta kysyttiin, miksi he luulivat tulleensa valituksi rooliin. Eräs sanoi: ”ihmiset pyytävät minua opastamaan heitä, koska he haluavat tai tarvitsevat inspiraatiota, eivät siksi, että he haluavat tulla ohjatuiksi rasti box-järjestelmällä.”Toinen kommentoi:” miten ihmiset valitsevat mentorin? Se on yleensä alas itse valinta, joka on hyvä asia todella — jotta valita oikea henkilö sinun täytyy tuntea itsesi hyvin.”

Mentorivastaukset

farmasian virallistetun mentorointiprosessin tarve korostui entisestään, kun kukaan mentoreista ei kertonut, että heillä olisi ollut urallaan muodollista mentoria. He kaikki olivat hyötyneet epävirallisista järjestelyistä. Esimerkiksi eräs mentori sanoi: ”Luulen, että se riippuu siitä, miten määritellään mentorit, koska jotkut ystäväni ovat mentoreita, samoin kuin ystäviä. Ystävät mukaan lukien sanoisin, että minulla on ehkä kolmesta viiteen, lähinnä siksi, että olen avoin ihminen ja minulle on tärkeää saada neuvoja ja palautetta — olen luultavasti enemmän ’tarvitseva’ kuin useimmat.”Toinen sanoi: ”Minulla on ollut yhteensä kolme epävirallista mentoria: kaksi on ollut aikaisempia linjajohtajia sekä nykyinen managerini. He ovat looginen valinta mentorikseni.”

haastateltavilta kysyttiin, miten he olivat tunnistaneet mentorinsa. Tämä perustui yleensä olemassa olevaan suhteeseen sen sijaan, että etsittäisiin joku erillinen heidän päivittäisestä työstään. Tämä ei ole yllättävää, koska aiemmin ei ole ollut virallista järjestelmää, jolla ihmiset voitaisiin yhdistää asianmukaisiin mentoreihin, jotka mahdollisesti työskentelevät eri organisaatioille.

mentoreilta kysyttiin myös, miksi he kokivat tarvetta mentorille. Vastaukset vaihtelivat, mutta keskeisiä teemoja ovat mentorin tarve saada tukea, neuvoja ja varmuus siitä, että mentori ”tekee oikein”, positiivisen asenteen tarjoaminen ja mahdollisuus kyseenalaistaa ajatuksia.

jokaiselta mentorilta kysyttiin, mitä ominaisuuksia ja taitoja he tarvitsevat mentoriltaan (Katso raati edellä). Nämä vastasivat yleensä mentorien tunnistamia. Mentorit olivat monitulkintaisia siinä, että he tarvitsivat mentoria uransa kaikissa vaiheissa. He olivat yhtä mieltä siitä, että mitään aikaskaalaa ei pidä asettaa — suhde voi tulla luonnolliseen loppuunsa tai jatkua jonkin aikaa.

mentorointiohjelma

johtamisen kehittämisryhmä otti huomioon proviisoreiden ja mentoreiden vastaukset kehittäessään johtamis-ja kehityskehystään ja siihen liittyvää mentorointitietokantaa. Myös muiden ammattien, kuten lääketieteen ja hammaslääketieteen, mentorointijärjestelyjä tarkistettiin. Näissä ammateissa tarvitaan merkittävää henkilökohtaista hallintaa, jotta keskeiset taidot ja käsitteet voidaan siirtää henkilöltä (mestarilta) toiselle (oppipojalta).

vuoden 2006 UKCPA autumn symposiumissa lanseerattu mentorointitietokanta on suunniteltu auttamaan ihmisiä löytämään mentori tai rekisteröitymään mentoriksi muille. Tarjolla on vinkkejä mentorointijärjestelyn pelisääntöjen laatimisesta sekä tietoa siitä, mitä mentorit ja mentorit voivat odottaa ja mitkä ovat molempien osapuolten vastuut.

tähän mennessä tietokantaan on ilmoittautunut 39 mentoria. Tietokannan lisäarviointi, mukaan lukien tehtyjen ottelujen määrä, on tarkoitus tehdä tämän kesän aikana.

johtopäätös

haastateltavien otos ei ole mitenkään yleistettävissä (eikä ollut tarkoituskaan), mutta annetut vastaukset antavat hyödyllistä tietoa mentoroinnin roolista.

huolimatta aiemmista muodollisten mentorointijärjestelmien puutteista, näyttää siltä, että hyvän mentorin taidoista sekä heidän roolistaan ja velvollisuuksistaan vallitsee selkeä käsitys. Leadership Development Group on hyödyntänyt näitä käsityksiä kehittäessään johtamisominaisuuksien viitekehystä ja mentorointitietokantaa.

1. Duggan C, Mooney C, Roberts P, Green C, Hall G, Howard P et al. Tulossa hyvä johtaja-tarvittavien taitojen kehittäminen. Hospital Pharmacist 2007;14: 193-4.

Catherine Duggan on Clinical pharmacy fordevelopment and evaluation, London South East and Eastern, CatherineMooney on johtaja governance and corporate affairs, Chelsea andWestminster Hospital NHS Foundation Trust, Pippa Roberts on johtaja pharmacy and medicines management Wirral Hospital NHS Trust, ChrisGreen on johtaja pharmacy and medicines management, kreivitär ofChester Hospital NHS Foundation Trust, Graeme Hall on apulaispäällikkö pharmacist for clinical services, University Hospitals of Leicester,Philip Howard on clinical pharmacy johtaja, Leeds Opetus HospitalsNHS Luottaa, Richard Cattell on Johtaja Apteekki, Dudley Ryhmä ofHospitals ja John Quinn on chief apteekista, Buckinghamshire HospitalsNHS Luottaa

lisätietoja

  • johtamistaidot framework, joka on saatavilla osoitteessa www.nhsleadershipqualities.nhs.uk
  • Mentori-tietokanta, joka on saatavilla osoitteessa www.pharmentor.nhs.uk