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Convertirse en un buen líder – el papel de la tutoría

Por Catherine Duggan MRPharmS, PhD, Catherine Mooney, MRPharmS, Pippa Roberts, MRPharmS, Chris Green, MRPharmS, Graeme Hall, MRPharmS, Philip Howard, MRPharmS, Richard Catell, MRPharmS, y John Quinn, MRPharmS

La tutoría es ampliamente considerada como una forma importante de desarrollar el liderazgo habilidades, tanto en uno mismo como en los demás. A pesar de ello, tradicionalmente no ha habido un programa oficial de mentores en farmacia. En cambio, las redes y relaciones informales se utilizan como un sustituto para la tutoría: la mayoría de los farmacéuticos conocen un modelo a seguir al que acudirán para obtener asesoramiento, tranquilidad o una idea de cómo lidiar con un desafío o una situación difícil.

El Grupo de Desarrollo de Liderazgo, un grupo conjunto de la Asociación de Farmacia Clínica del Reino Unido y el Gremio de Farmacéuticos de la Salud, se dedicó a desarrollar una base de datos de mentores, para basarse en el marco de cualidades de liderazgo del NHS. Para hacer esto, decidieron primero evaluar las habilidades y atributos de un buen mentor desde la perspectiva de los mentores y mentores. Se pidió a cada miembro del Grupo de Desarrollo de Liderazgo que entrevistara a un aprendiz de farmacéutico y a un mentor en su entorno de práctica (en Londres, Wirral, Leeds, Leicester y Bristol). Este artículo examina las respuestas dadas en las entrevistas y describe la base de datos desarrollada con estas en mente. Es la continuación de un artículo sobre liderazgo de los mismos autores publicado en el número de junio Hospital Pharmacist.1

Respuestas de los mentores

El grupo de mentores entrevistados compartió algunas características clave. Todos se consideraban a sí mismos como mentores informales, diferenciando este papel de la tutoría más formal, que percibían como relacionada con ser un tutor en un curso académico. El tiempo dedicado a ser mentor fue muy amplio, de seis meses a más de 15 años.

Todos los encuestados indicaron que estarían encantados de volver a ser mentores y todos consideraron la actividad como parte integrante de su vida laboral. Un encuestado dijo:: «Siempre soy tutora, es parte de mi papel. Lo he estado haciendo durante 15 años. Algunas personas piden tutoría o entrenamiento para un nuevo trabajo. Otros desarrollan una relación natural de tutoría con usted.»

Cuando se le preguntó sobre las habilidades y cualidades clave necesarias para ser un mentor eficaz, surgieron varios temas (véase el Panel). Estos parecen correlacionarse con las cualidades de un buen líder identificadas previamente por el Grupo de Desarrollo de Liderazgo.1

Atributos necesarios para ser un mentor efectivo

Atributos, identificados por los mentores

  • Tener buenas habilidades de comunicación
  • Tener la capacidad de escuchar y preguntar
  • Ser capaz de comprender las necesidades de un alumno
  • Tener tiempo para dedicar a un alumno
  • Estar interesado en desarrollar personas (no
  • Ser accesible y un buen oyente
  • Tener una comprensión del NHS y de la organización en la que trabaja el aprendiz
  • Tener una buena conciencia de sí mismo y un conocimiento más amplio de la perspectiva que el aprendiz
  • Tener una mente abierta y no juzgar
  • Tener una perspectiva positiva
  • Ser capaz de dar retroalimentación constructiva
  • Ser un oyente reflexivo
  • Ser capaz de motivar y alentar
  • Ser capaz de dar a la gente un «poco de zumbido»»

Atributos identificados por los aprendices

  • Ser solidario
  • Ser un buen modelo
  • Ser senior
  • Ser sincero
  • Ser amigable
  • Ser un buen oyente
  • Ser confiable
  • Ser experimentado
  • No ser crítico
  • Ser alguien a quien respetar y de quien aprender
  • Ser alguien de confianza para no ridiculizar o juzgar tus comentarios y acciones, incluso cuando estás equivocado o careces de conocimiento
  • Tener la capacidad de dar consejos constructivos y escuchar
  • Ser capaz de dirigir a un individuo discretamente

Los comentarios específicos sobre los atributos necesarios incluyen :» Un buen mentor es alguien con iniciativa . . . y experiencias que pueden aprovechar en situaciones nuevas y emergentes » y: «Un buen mentor es alguien que escucha los problemas, luego se basa en su propia experiencia y trata de producir un marco de apoyo para el progreso. Deben haber tenido experiencia en un entorno similar y haber encontrado problemas y sus soluciones.»Otro dijo:» Tienes que ser capaz de ser mentor de alguien. Pero eso no significa que usted mismo tenga que ser completo, no tiene que ser experto en todo.»Otro agregó:» Necesitas una buena conciencia de ti mismo y percepciones de ti mismo; de lo contrario, solo regurgitas libros y teoría, lo cual no es muy útil en la práctica.»

Cuando se les preguntó cómo iban con la tutoría, las respuestas variaron. La mayoría abogó por un enfoque informal. Por ejemplo: «Utilizo conversaciones telefónicas informales regulares para mantenerme al día con un aprendiz, así como reuniones más formales, y trato de predicar con el ejemplo.»Otro dijo:» ¡Aconsejo ir a tomar un café! Soy un mentor informal y me resulta más fácil conversar sobre las cosas. Hay diferencias entre el mentoring y el coaching (que requieren habilidades diferentes), pero generalmente necesita tener un acuerdo para trabajar hacia el desarrollo profesional en general o el desarrollo dentro de un puesto específico.»

Las respuestas reflejaron el hecho de que no hay un enfoque único para adaptarse a todas las situaciones. Por ejemplo: «depende de por qué usted está tutoría tutoría a alguien dentro de su trabajo actual o mentores para una nueva posición. Tienes que adaptar tu estilo y enfoque a lo que el aprendiz necesita y quiere.»
Algunos mentores reflexionaron sobre los recursos que habrían encontrado útiles cuando comenzaron a ser mentores y también sobre lo que la experiencia aporta al proceso de mentores. Uno dijo: «Al principio me resultó difícil saber lo que necesitas para ser efectivo como mentor. Alguna orientación habría ayudado.»Otro dijo:» Durante mucho tiempo, no sabía qué me permitía ser mentor, pero luego descubrí que lo estaba haciendo de forma natural.»

Cuando se les preguntó qué habían ganado al ser mentores, surgieron algunos temas clave. Estos incluyen una sensación de satisfacción al ver a las personas desarrollarse, la sensación de «hacer lo correcto» y oportunidades para reflexionar sobre su propia práctica y desarrollar habilidades transferibles. Un mentor no fue tan positivo como los demás y dijo: «En realidad, no ganas mucho, ganas habilidades de networking y una red de colegas».
Dado que el camino para convertirse en mentor ha sido informal hasta ahora, se les preguntó a los mentores por qué pensaban que habían sido elegidos para el puesto. Uno de ellos dijo: «La gente me pide que los guíe porque quieren o necesitan inspiración, no porque quieran ser administrados con un sistema de casillas de verificación. Otro comentó: «¿Cómo elige la gente a un mentor? Por lo general, se debe a la auto selección, que es algo bueno en realidad, para elegir a la persona adecuada, debe conocerse bien a sí mismo.»

Respuestas de los alumnos

La necesidad de un proceso formalizado de tutoría en farmacia se destacó aún más cuando ninguno de los alumnos dijo que había tenido un mentor formal en su carrera. Todos se han beneficiado de arreglos oficiosos. Por ejemplo, un aprendiz dijo: «Supongo que depende de cómo definas a los mentores, ya que algunos de mis amigos son mentores, así como amigos. Incluyendo amigos, diría que tengo tal vez de tres a cinco, principalmente porque soy una persona abierta y es importante para mí obtener consejos y comentarios: probablemente soy más «necesitado» que la mayoría.»Otro dijo: «En total, he tenido tres mentores informales: dos han sido gerentes de línea anteriores más mi gerente actual. Parecen ser una opción lógica para ser mi mentor.»

Se preguntó a los entrevistados cómo habían identificado a sus mentores. Esto tendía a basarse en una relación existente, en lugar de buscar a alguien distinto de su trabajo diario. Esto no es sorprendente, dado que no ha habido previamente un sistema formal para emparejar a las personas con mentores apropiados, que potencialmente trabajen para diferentes organizaciones. También se preguntó a los alumnos

por qué sentían la necesidad de un mentor. Las respuestas fueron diferentes, pero los temas clave incluyen la necesidad de un mentor para apoyo, asesoramiento y seguridad de que el alumno está «haciendo lo correcto», para ofrecer una perspectiva positiva y para proporcionar una oportunidad de cuestionar ideas.

A cada alumno se le preguntó qué cualidades y habilidades requería que su mentor tuviera (ver el Panel anterior). Estos generalmente coincidían con los identificados por los mentores. Los aprendices eran ambiguos en su necesidad de un mentor en todas las etapas de su carrera. Estuvieron de acuerdo en que no se debe establecer una escala de tiempo, ya que la relación puede llegar a un final natural o continuar durante algún tiempo.

Programa de mentores

El Grupo de Desarrollo de Liderazgo tuvo en cuenta las respuestas de los mentores y mentores farmacéuticos al desarrollar su marco de liderazgo y desarrollo y la base de datos de mentores asociada. También se revisaron los mecanismos de orientación en otras profesiones, como la medicina y la odontología. En estas profesiones, es necesario un grado significativo de dominio personal para que las habilidades y conceptos clave se transmitan de una persona (el maestro) a otra (el aprendiz).

La base de datos de mentores, lanzada en el simposio de otoño de la UKCPA de 2006, está diseñada para ayudar a las personas a encontrar un mentor o registrarse como mentor para otros. Hay pistas sobre el establecimiento de reglas básicas para el acuerdo de mentores e información sobre lo que los mentores y los mentores pueden esperar y las responsabilidades de ambas partes.

Hasta la fecha, hay 39 mentores que se han registrado en la base de datos. Durante el verano se llevará a cabo una evaluación adicional de la base de datos, incluido el número de coincidencias realizadas.

Conclusión

La muestra de entrevistados no es de ninguna manera generalizable (ni estaba destinada a serlo), pero las respuestas proporcionadas proporcionan algunas ideas útiles sobre el papel de la tutoría.

A pesar de la falta previa de esquemas formales de tutoría, parece haber una comprensión clara de las habilidades que un buen mentor necesita tener, así como de su papel y deberes. El Grupo de Desarrollo de Liderazgo se ha basado en estas percepciones para desarrollar un marco de cualidades de liderazgo y una base de datos de mentores.

1. Duggan C, Mooney C, Roberts P, Green C, Hall G, Howard P et al. Convertirse en un buen líder: desarrollar las habilidades necesarias. Farmacéutico de hospital, 2007; 14: 193-4.

Catherine Duggan es directora asociada de farmacia clínica para el desarrollo y evaluación, Londres Sudeste y Este, CatherineMooney es directora de gobernanza y asuntos corporativos, Chelsea andWestminster Hospital NHS Foundation Trust, Pippa Roberts es directora de farmacia y administración de medicamentos en Wirral Hospital NHS Trust, ChrisGreen es directora de farmacia y administración de medicamentos, Condesa ofChester Hospital NHS Foundation Trust, Graeme Hall es jefe adjunto de farmacia para servicios clínicos, Hospitales Universitarios de Leicester,Philip Howard es gerente de farmacia, Leeds Teaching HospitalsNHS Trust, Richard Cattell es Jefe de Farmacia, Dudley Group ofHospitals y John Quinn es jefe de farmacia, Buckinghamshire HospitalsNHS Trust

Más información

  • Marco de cualidades de liderazgo, disponible en www.nhsleadershipqualities.nhs.uk
  • Base de datos de mentores, disponible en www.pharmentor.nhs.uk