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Cómo Mantener una Cultura Lean en la Cadena de Fabricación y Suministro

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Hoy hablaré de cómo una empresa puede mantener una cultura lean una vez que haya implementado prácticas lean para lograr una mejora continua. Su empresa ha comenzado el viaje lean, pero ¿cómo lo mantiene? Utilizo un método que llamo gestión para la mejora diaria o MDI. Hablemos primero de preparar el escenario, luego le daremos prácticas y tácticas prácticas para lograr una cultura lean sostenible y luego proporcionaremos indicadores clave de rendimiento (KPI) básicos para hacer un seguimiento de su progreso. Como profesional de lean durante muchas décadas, permítame ser su guía no solo para implementar lean, sino para crear verdaderamente una adopción de lean y una cultura lean.

¿Cómo podemos Mejorar Continuamente a Diario y Mantener una Cultura y un Comportamiento Lean?

En primer lugar, mira a tu gente, el mejor recurso que tienes. Estas personas tocan cada parte de las operaciones diarias a través de un proceso llamado gestión por mejora DIARIA (MDI, por sus siglas en inglés). Cuando realmente se desarrolla una cultura Lean en una empresa y se modifican comportamientos, hábitos y formas de trabajo antiguos, las personas se convierten en personas que mejoran los procesos y resuelven problemas. Estas personas / equipos creen que siempre hay una mejor manera de hacer cualquier cosa.

El objetivo es eliminar todos los desechos en la organización, mejorar los procesos, resolver problemas de causa raíz, crear un entorno de atracción y garantizar que Lean Six Sigma (LSS) funcione para la calidad y la resolución diaria de problemas utilizando DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) y PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).

¿por Qué estamos haciendo esto? El objetivo es aportar valor al cliente, más allá de sus expectativas. ¿Cómo supervisamos lo que sienten nuestros clientes sobre nosotros? ¿Cuáles son nuestros pros/contras? Utiliza una Voz del Cliente (VoC) encuesta para obtener negativos y positivos de sus clientes. También debe utilizar la voz de sus empleados (VoE) para preguntar a sus equipos qué se puede hacer para mejorar sus operaciones: tanto a sus clientes externos como internos. Utilice el principio 80/20 de Pareto para priorizar los comentarios negativos y positivos de sus clientes y empleados y mejorar continuamente a diario en función de estos datos.

La gestión visual y los KPI son una necesidad en la Gestión de Mejoras Diarias para las personas en el taller. ¿No sientes que las personas quieren hacerlo bien? En lugar del enfoque típico de arriba hacia abajo, el MDI fomenta el cambio de procesamiento diario, continuo y de abajo hacia arriba. Luego, las personas comparten experiencias entre sí en equipos Lean multifuncionales diarios.

Estos equipos y personas se reúnen diariamente en un «grupo» para discutir los objetivos del día anterior y los resultados reales. Estos equipos pueden identificar las causas fundamentales que provocaron que no se alcanzaran sus metas y determinar un marco de tiempo para completarlas. Luego, el equipo asigna la responsabilidad de la acción requerida para alcanzar la solución deseada. Todas las actividades están documentadas por un registrador de equipo. El MDI permite que los desafíos que no se pueden resolver rápidamente se intensifiquen. El liderazgo se compromete entonces a resolver este problema. Esto aumenta la moral de los empleados.

Cultura magra mediante la Creación de»Trabajo estándar»

Para crear y mantener una cultura magra, cada paso del proceso debe definirse y realizarse repetidamente de la misma manera. Cualquier variación en el proceso probablemente aumentará el tiempo del ciclo y causará problemas de calidad. Por lo general, describe cómo se debe ejecutar un proceso de manera coherente y documenta las mejores prácticas actuales.»Proporciona una línea de base a partir de la cual se puede desarrollar un mejor enfoque, lo que permite que los métodos de mejora continua aprovechen el aprendizaje. Tres componentes necesarios en el trabajo estándar son (1) tiempo de takt, (2) tiempo de ciclo y (3) SWIP (Trabajo en curso estándar).

(1) tiempo de takt, (2) tiempo de ciclo y (3) SWIP (Trabajo en curso estándar).

(2) tiempo de ciclo y (3) SWIP (Trabajo en curso estándar).

(3) DESLIZAR (Trabajo en curso estándar).

Desarrollar trabajo estándar es una de las disciplinas Lean Six Sigma más difíciles; sin embargo, si se desarrolla de manera eficiente, debería permitir que prácticamente cualquier persona realice el trabajo sin ninguna variación en el resultado deseado.

MDI mejora el rendimiento a los objetivos y los KPI y PERMITE a los empleados realizar cambios desde el nivel del suelo en Gemba.

Las caminatas Gemba ayudan mucho. El liderazgo no puede simplemente sentarse en «fila de ejecutivos», sino venir a Gemba y resolver problemas/mejorar los procesos con la gente. ¡El síndrome de «ellos contra nosotros» se convierte en NOSOTROS!

Cuando se afianza la cultura Lean, los equipos se autogestionan, los gerentes ya no son reaccionarios y se convierten en pensadores estratégicos y proactivos que brindan soluciones sostenibles.

Cómo romper las Mesetas de la Cultura magra

Como adoptar cualquier cultura, como una cultura magra, a menudo, encuentras que puedes llegar a una meseta. Pregúntate a ti mismo: «¿Se ha estancado el equipo Magro? ¿El equipo no está mejorando tanto? ¿El equipo carece de la motivación para desafiarse a sí mismo a mejorar? ¿Las mejoras que implementas te están moviendo en muchas direcciones diferentes sin enfoque? ¿Está recopilando una larga lista de problemas pero nunca logra resolverlos?»

No hay nada de malo en que estos equipos sean competitivos para ver qué equipo tiene el mejor proceso o las mejores soluciones de problemas mensualmente. Participar en estos proyectos de equipo en una revista o concurso Lean es un motivador para impulsar el trabajo en equipo y garantizar que el MDI sea efectivo todos los días. El concurso es una respuesta a la pregunta de cómo construir y mantener el impulso para un viaje Lean….eso no tiene fin. Celebra tus «victorias».»Aprende de tus pérdidas / errores. Esta competencia reconoce las contribuciones y los esfuerzos de su gente y mantiene vivo el espíritu de la cultura magra.

En Flextronics en Milpitas, California, jueces ajenos a la organización de Flextronics también contribuyen a la naturaleza de la competencia lean global de Flex. Líderes lean de Boeing Co, HNI Corp., NXP Semiconductors y Shingijutsu participan en la competencia. Juzgan a los equipos Flexibles, eligen a un ganador y es colaborativo, ya que cada empresa aprende de la otra. Flex lo llama «construir su ADN magro».»Flex lleva ocho (8) años en su recorrido Lean. El CEO de Flex y los miembros de la junta directiva son líderes corporativos de este evento competitivo. Lo llaman un viaje continuo que nunca termina. (Semana de la Industria, marzo de 2016)

MDI: El Eslabón Perdido en la Cultura Lean

La gestión para la Mejora Diaria (MDI) es el eslabón perdido en los esfuerzos de transformación de la cultura lean. Si bien los eventos Kaizen y los proyectos de mejora continua (IC) proporcionan resultados innovadores, a menudo no se mantienen. La clave de la sostenibilidad, así como de la participación del 100%, reside en el poder de los MDI. Conozca las dos fases críticas del MDI, que incluyen:

El poder de las reuniones diarias de equipo.

  • Uso de una» Hoja de Estado de la empresa » para impulsar la mejora diaria.
  • Trabajo estándar de líder para crear responsabilidad dentro de la estructura del equipo;
  • Pensamiento de resolución de problemas; cómo alinear su organización para que los problemas correctos se resuelvan en el nivel correcto.

MDI es, con diferencia, la herramienta más importante que impulsa la rendición de cuentas y la resolución de problemas minuto a minuto, hora a hora y día a día.

El trabajo en equipo es fundamental, al igual que las reuniones diarias.

Para una Cultura Lean, Comprenda la Recompensa del Cambio de Comportamiento

En la búsqueda de una cultura lean y el mantenimiento de esa cultura, debe comprender los resultados de ciertos comportamientos. Esto es lo que puede esperar en la lista de comportamiento y dividendos:

Comportamientos

Dividendos

Establece el Trabajo Estándar personal y hace tiempo para mejorar

Reemplaza las rutinas de extinción de incendios por rutinas basadas en mejoras

Practica y aprende a aplicar herramientas Lean

Puede aprender a hacer las preguntas «correctas» para obtener mejoras más rápidas y duraderas

Desarrolla a las personas en el uso de habilidades para resolver problemas

Crea un fuerza de trabajo de solucionadores de problemas para crecer e integrar la mejora diaria

Cree que siempre hay una solución para superar un obstáculo

Crea un ambiente de «cómo nosotros» en lugar de «no podemos’

Depende de una mano de obra cualificada para encontrar las soluciones

Aprovecha y construye el talento colectivo y la confianza del equipo

Refleja una perspectiva positiva y aprende de experiencias anteriores

Construye una actitud positiva ‘ refleja entorno de equipo de liderazgo

Indicadores clave de rendimiento en la búsqueda de Cultura Lean

Para comenzar, debe tener los KPI visuales a lo largo del flujo de valor. Para ser diarios, los KPI deben llegar a ser propiedad de los trabajadores dentro del flujo de valor. Por supuesto, estas métricas se alinearían y se actualizarían cada hora. Las métricas también son manuales, ya que los sistemas métricos automáticos no pueden recuperar la información con una frecuencia horaria, ya que estas métricas son entradas de proceso y no salidas. Por ejemplo, si su estrategia es mejorar la calidad, las personas en el flujo de valor poseerían una tabla de control del calor aplicado al producto. Si se sabe que el calor varía causando defectos cuando surgen causas especiales, entonces debería ver un efecto en la calidad general (el siguiente nivel de KPI). La clave es identificar las entradas de proceso que tienen un efecto en la salida porque esto es lo que los trabajadores pueden controlar directamente. Por supuesto, también tendrías a los trabajadores responsables como un equipo que realiza Kaizen para eliminar las causas fundamentales. A continuación, tendrá a la administración apoyando este esfuerzo durante su caminata diaria en Gemba, revisando estas métricas por hora. Utilizarían técnicas de STP (Apoyo, Enseñanza y Promoción) para proporcionar mejoras diarias e impulso para lograr la estrategia. Métricas específicas: métricas de procesos y métricas de resultados.

Lean es un reto de implementar. Todos en la empresa, desde el liderazgo hasta el taller, tienen que practicar el pensamiento Lean para lograr una cultura Lean sostenida. Es una nueva forma de hacer negocios. Lleva años. Una vez implementado, el Lean tiene que ser sostenido. La competencia es una forma de mantener el Lean en cualquier empresa.

Pregunta: ¿Dónde está en su viaje Lean para una cultura Lean?

Charles M. Intrieri Consulting