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Devenir un bon leader – le rôle du mentorat

Par Catherine Duggan MRPharmS, PhD, Catherine Mooney, MRPharmS, Pippa Roberts, MRPharmS, Chris Green, MRPharmS, Graeme Hall, MRPharmS, Philip Howard, MRPharmS, Richard Catell, MRPharmS, et John Quinn, MRPharmS

Le mentorat est largement considéré comme un moyen important de développer le leadership compétences, à la fois en soi et chez les autres. Malgré cela, il n’y a traditionnellement pas eu de programme de mentorat officiel en pharmacie. Au lieu de cela, on s’appuie sur des réseaux et des relations informels pour le mentorat — la plupart des pharmaciens connaissent un modèle vers lequel ils iront pour obtenir des conseils, se rassurer ou se faire une idée de la façon de faire face à un défi ou à une situation difficile.

Le Leadership Development Group, un groupe conjoint de la UK Clinical Pharmacy Association et de la Guild of Healthcare Pharmacists, a entrepris de développer une base de données de mentorat, afin de s’appuyer sur le cadre des qualités de leadership du NHS. Pour ce faire, ils ont d’abord décidé d’évaluer les compétences et les attributs d’un bon mentor du point de vue des mentors et des mentorés. Chaque membre du Groupe de développement du leadership a été invité à interviewer un pharmacien mentoré et un mentor dans leur milieu de pratique (à Londres, Wirral, Leeds, Leicester et Bristol). Cet article examine les réponses données lors des entretiens et décrit la base de données développée dans cet esprit. Il fait suite à un article sur le leadership des mêmes auteurs publié dans le numéro de juin du pharmacien hospitalier.1

Réponses des mentors

Le groupe de mentors interviewés partageait certaines caractéristiques clés. Ils se considéraient tous comme des mentors informels, ce qui différenciait ce rôle d’un mentorat plus formel, qu’ils percevaient comme étant un tuteur dans un cours universitaire. Le temps passé en tant que mentor était vaste – de six mois à plus de 15 ans.

Tous les répondants ont indiqué qu’ils seraient heureux d’être à nouveau un mentor et tous ont considéré l’activité comme faisant partie intégrante de leur vie professionnelle. Un répondant a dit:  » Je fais toujours du mentorat — cela fait partie de mon rôle. Je le fais depuis 15 ans. Certaines personnes demandent du mentorat ou du coaching pour un nouvel emploi. D’autres développent une relation de mentorat naturelle avec vous. »

Interrogé sur les compétences et qualités clés requises pour être un mentor efficace, divers thèmes ont émergé (voir Panel). Ceux-ci semblent être en corrélation avec les qualités d’un bon leader précédemment identifiées par le Groupe de développement du leadership.1

Attributs requis pour être un mentor efficace

Attributs, tels qu’identifiés par les mentors

  • Avoir de bonnes compétences en communication
  • Avoir la capacité d’écouter et de questionner
  • Être capable de comprendre les besoins d’un mentoré
  • Avoir du temps à consacrer à un mentoré
  • Être intéressé par le développement des personnes ( pas seulement les « nourrir à la cuillère »)
  • Être accessible et bon à l’écoute
  • Avoir une compréhension du NHS et de l’organisation dans laquelle le mentoré travaille
  • Avoir une bonne conscience de soi et une plus grande connaissance de soi. avoir un esprit ouvert et ne pas porter de jugement
  • Avoir une perspective positive
  • Être capable de donner des commentaires constructifs
  • Être un auditeur réfléchissant
  • Être capable de motiver et d’encourager
  • Être capable de donner aux gens un « peu de buzz »

Attributs, tels qu’identifiés par les mentorés

  • Être solidaire
  • Être un bon modèle
  • Être senior
  • Être sincère
  • Être amical
  • Être un bon auditeur
  • Être digne de confiance
  • Être expérimenté
  • Ne pas porter de jugement
  • Être quelqu’un à respecter et de qui apprendre
  • Être quelqu’un de confiance pour ne pas ridiculiser ou juger vos commentaires et actions, même lorsque vous vous trompez ou que vous manquez de connaissances
  • Avoir la capacité de donner des conseils constructifs et d’écouter
  • Être capable de diriger un individu discrètement

Les commentaires spécifiques sur les attributs nécessaires incluent: « Un bon mentor est quelqu’un qui a de l’initiative. . . et des expériences sur lesquelles ils peuvent s’appuyer dans des situations nouvelles et émergentes  » et: « Un bon mentor est quelqu’un qui écoute les problèmes, puis s’appuie sur sa propre expérience et essaie de produire un cadre de soutien pour le progrès. Ils doivent avoir une expérience dans un environnement similaire et avoir rencontré des problèmes et leurs solutions. »Un autre a dit: « Vous devez être capable d’encadrer quelqu’un. Mais cela ne signifie pas que vous—même devez être complet – vous n’avez pas besoin d’être expert en tout. Un autre a ajouté: « Vous avez besoin d’une bonne conscience de soi et de perceptions de soi – sinon vous régurgitez simplement des livres et de la théorie, ce qui n’est pas très utile dans la pratique. »

Lorsqu’on leur a demandé comment ils s’y prenaient pour le mentorat, les réponses ont varié. La plupart préconisaient une approche informelle. Par exemple:  » J’utilise régulièrement des conversations téléphoniques informelles pour me tenir au courant avec un mentoré, ainsi que des réunions plus formelles, et j’essaie de montrer l’exemple. »Un autre a dit: « Je conseille d’aller prendre un café! Je suis un mentor informel et je trouve plus facile de discuter des choses. Il existe des différences entre le mentorat et le coaching (qui nécessitent des compétences différentes), mais vous devez généralement avoir un accord pour travailler au développement de carrière en général ou au développement dans un poste spécifique. »

Les réponses reflétaient le fait qu’il n’existe pas d’approche unique pour toutes les situations. Par exemple: « Cela dépend de la raison pour laquelle vous mentorez — mentorer quelqu’un dans son emploi actuel ou l’encadrer pour un nouveau poste. Vous devez adapter votre style et votre approche à ce que le mentoré a besoin et veut. »
Certains mentors ont réfléchi aux ressources qu’ils auraient trouvées utiles lorsqu’ils ont commencé à encadrer et aussi à ce que l’expérience apporte au processus de mentorat. L’un d’eux a déclaré: « J’ai d’abord eu du mal à savoir ce dont vous avez besoin pour être efficace en tant que mentor. Quelques conseils auraient aidé. »Un autre a déclaré: « Pendant longtemps, je ne savais pas ce qui me permettait de devenir mentor, mais j’ai découvert que je le faisais naturellement. »

Lorsqu’on leur a demandé ce qu’ils avaient gagné en étant un mentor, certains thèmes clés ont émergé. Ceux-ci comprennent un sentiment de satisfaction de voir les gens se développer, le sentiment de « faire la bonne chose » et des occasions de réfléchir à leur propre pratique et de développer des compétences transférables. Un mentor n’était pas aussi positif que les autres et a dit: « Vous ne gagnez pas beaucoup vraiment — vous acquérez des compétences en réseautage et un réseau de collègues ».
Étant donné que la voie pour devenir mentor a été informelle jusqu’à présent, on a demandé aux mentors pourquoi ils pensaient avoir été choisis pour le rôle. L’un d’eux a déclaré: « Les gens me demandent de les encadrer parce qu’ils veulent ou ont besoin d’inspiration, pas parce qu’ils veulent être gérés avec un système de cases à cocher. »Un autre a commenté: « Comment les gens choisissent-ils un mentor? Cela dépend généralement de l’auto—sélection, ce qui est vraiment une bonne chose – pour choisir la bonne personne, vous devez bien vous connaître. »

Réponses des mentorés

La nécessité d’un processus de mentorat formalisé en pharmacie a été soulignée lorsqu’aucun des mentorés n’a déclaré avoir eu un mentor officiel au cours de sa carrière. Ils ont tous bénéficié d’arrangements informels. Par exemple, un mentoré a déclaré: « Je suppose que cela dépend de la façon dont vous définissez les mentors, car certains de mes amis sont des mentors, ainsi que des amis. Y compris les amis, je dirais que j’en ai peut—être trois à cinq, principalement parce que je suis une personne ouverte et qu’il est important pour moi d’obtenir des conseils et des commentaires – je suis probablement plus « dans le besoin » que la plupart. » Un autre a dit: « Au total, j’ai eu trois mentors informels: deux ont été des gestionnaires hiérarchiques précédents et mon gestionnaire actuel. Ils semblent être un choix logique pour m’encadrer. »

On a demandé aux personnes interrogées comment elles avaient identifié leurs mentors. Cela avait tendance à être basé sur une relation existante, plutôt que de rechercher une personne distincte de son travail quotidien. Ce n’est pas surprenant, étant donné qu’il n’existait pas auparavant de système formel de mise en relation des personnes avec des mentors appropriés, travaillant potentiellement pour différentes organisations.

On a également demandé aux mentorés pourquoi ils ressentaient le besoin d’un mentor. Les réponses diffèrent, mais les thèmes clés incluent le besoin d’un mentor pour le soutien, les conseils et l’assurance que le mentoré « fait la bonne chose », pour offrir une vision positive et pour donner l’occasion de remettre en question les idées.

On a demandé à chaque mentoré quelles qualités et compétences son mentor devait posséder (voir le tableau ci-dessus). Ceux-ci correspondaient généralement à ceux identifiés par les mentors. Les mentorés étaient équivoques dans leur besoin d’un mentor à toutes les étapes de leur carrière. Ils ont convenu qu’aucune échelle de temps ne devrait être définie — la relation peut prendre fin naturellement ou se poursuivre pendant un certain temps.

Programme de mentorat

Les réponses des mentors et des mentorés pharmaciens ont été prises en compte par le Groupe de développement du leadership lors de l’élaboration de leur cadre de leadership et de développement et de leur base de données de mentorat associée. Les ententes de mentorat dans d’autres professions, comme la médecine et la dentisterie, ont également été examinées. Dans ces professions, un degré important de maîtrise personnelle est nécessaire pour que les compétences et concepts clés soient transmis d’une personne (le maître) à une autre (l’apprenti).

La base de données sur le mentorat, lancée lors du symposium d’automne de l’UKCPA de 2006, est conçue pour aider les gens à trouver un mentor ou à s’inscrire en tant que mentor pour les autres. Il y a des conseils sur l’établissement de règles de base pour l’arrangement de mentorat et des informations sur ce que les mentors et les mentorés peuvent attendre et les responsabilités des deux parties.

À ce jour, 39 mentors se sont inscrits sur la base de données. Une évaluation plus approfondie de la base de données, y compris le nombre de correspondances effectuées, doit avoir lieu cet été.

Conclusion

L’échantillon de personnes interrogées n’est en aucun cas généralisable (et il n’était pas censé l’être), mais les réponses fournies donnent des informations utiles sur le rôle du mentorat.

Malgré l’absence antérieure de programmes de mentorat officiels, il semble y avoir une compréhension claire des compétences qu’un bon mentor doit posséder, ainsi que de son rôle et de ses devoirs. Le Groupe de développement du leadership s’est appuyé sur ces perceptions pour élaborer un cadre de qualités de leadership et une base de données sur le mentorat.

1. Duggan C, Mooney C, Roberts P, Green C, Hall G, Howard P et al. Devenir un bon leader – développer les compétences requises. Pharmacien hospitalier 2007; 14:193-4.

Catherine Duggan est directrice associée de la pharmacie clinique pour le développement et l’évaluation, Londres Sud-Est et Est, CatherineMooney est directrice de la gouvernance et des affaires corporatives, Chelsea et Westminster Hospital NHS Foundation Trust, Pippa Roberts est directrice de la pharmacie et de la gestion des médicaments à Wirral Hospital NHS Trust, ChrisGreen est directrice de la pharmacie et de la gestion des médicaments, Countess ofChester Hospital NHS Foundation Trust, Graeme Hall est chef adjoint de pharmacie pour les services cliniques, Hôpitaux universitaires de Leicester, Philip Howard est directeur de la pharmacie clinique, Leeds Teaching HospitalsNHS Trust, Richard Cattell est Chef de la pharmacie, Dudley Group ofHospitals et John Quinn est pharmacien en chef, Buckinghamshire HospitalsNHS Trust

Plus d’informations

  • Cadre de qualités de leadership, disponible à l’adresse suivante : www.nhsleadershipqualities.nhs.uk
  • Base de données des mentors, disponible à l’adresse suivante : www.pharmentor.nhs.uk