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Wie Selbstreflexion Sie zu einer besseren Führungskraft machen kann

Kellogg Insight

Die Einführung neuer Produkte Ihres Unternehmens wird auf unbestimmte Zeit verschoben. Ihr gesamtes Team ist unter Shelter-in-Place-Bestellungen. Und Ihr eigenes provisorisches „Home Office“ ähnelt einem wissenschaftlichen Experiment zweiter Klasse, das Amok läuft.

Sind Sie in der Stimmung, über Ihre größeren Ziele nachzudenken, während Sie verzweifelt auf die globale COVID-19-Pandemie reagieren? Überlegen, was funktioniert, was nicht und was Sie in Zukunft tun könnten?

Wahrscheinlich nicht.

„Die übliche Reaktion ist: ‚Nun, ich werde einfach schneller gehen'“, sagt Harry Kraemer, klinischer Professor für Strategie an der Kellogg School und ehemaliger CEO des milliardenschweren Gesundheitsunternehmens Baxter International. Aber das verwechselt Aktivität mit Produktivität. Und Produktivität erfordert Selbstreflexion.

Kraemer würde es wissen. Seit siebenunddreißig Jahren – seit er unerwartet dazu gebracht wurde, mit seinem zukünftigen Schwiegervater an einem spirituellen Retreat teilzunehmen – hat er ein nächtliches Ritual der Selbstreflexion durchgeführt. „Jeden Tag“, betont er. Kraemer, einst Manager von 52.000 Mitarbeitern, vermied es, „wie ein Huhn mit abgeschlagenem Kopf herumzulaufen.“

Statt ständiger Beschleunigung, sagt Kraemer, verlangt Führung Zurückhaltung und Rücksichtnahme, auch — vielleicht gerade — in Krisenzeiten. Führungskräfte müssen regelmäßig den Lärm ausschalten und sich fragen, wofür sie stehen und was für ein Beispiel sie setzen wollen.

„Selbstreflexion bedeutet nicht, stundenlang über den Nabel nachzudenken“, sagt Kraemer. „Nein! Es geht um: Was sind meine Werte und was werde ich dagegen tun? Dies ist keine intellektuelle Übung. Es geht darum, sich selbst zu verbessern, sich selbst bewusst zu sein, mich selbst zu kennen und besser zu werden.“

Kraemer bietet drei Möglichkeiten, wie regelmäßige Selbstreflexion die Führung stärken kann, sowie einige seiner Lieblingsaufforderungen.

Kennen Sie Ihre Prioritäten – und wo Sie zu kurz kommen

Jeder in einer Führungsposition hat zwei grundlegende Aufgaben: Priorisieren Sie, was getan werden muss, und weisen Sie Ressourcen zu, um diese Dinge effizient zu erledigen. „Aber wie können Sie möglicherweise Prioritäten setzen oder zuweisen, wenn Sie nicht herausgefunden haben, worauf es wirklich ankommt?“ Fragt Kraemer.

Selbstreflexion ermöglicht es uns, zu verstehen, was wichtig ist, und uns auf das zu konzentrieren, was anders gemacht werden könnte.

Kraemer beschrieb eine Erfahrung bei Baxter, bei der sich das Unternehmen darauf konzentrierte, seine Wachstumsrate zu steigern. Andere Firmen machten Akquisitionen rechts und links, während Baxter nicht war. „Also sind wir einen Schritt zurückgetreten“, sagt Kraemer, „und haben gefragt: Wenn wir extern wachsen wollen, was machen dann andere Unternehmen, die wir nicht sind?“ Es stellte sich heraus, dass die Unternehmen, die erfolgreich gewachsen waren, Ressourcen aus ihrem Kerngeschäft abgezweigt hatten, um große Geschäftsentwicklungsabteilungen aufzubauen. Baxter hatte zu dieser Zeit eine viel kleinere Abteilung. Aber bis wir uns die Zeit genommen haben, zu recherchieren und darüber nachzudenken, „war uns nicht klar, dass wir ein größeres Team von Menschen brauchten, die sich voll und ganz diesem Thema widmen konnten“, sagt er.

Nachdem Prioritäten definiert wurden, ist es natürlich wichtig, dass Maßnahmen folgen. Um eine Kluft zwischen Wort und Tat zu vermeiden, schreibt Kraemer jede Nacht seine Selbstreflexion auf und zeichnet auf, was er getan hat und was er tun wird. Er überprüft auch kontinuierlich mit der Familie, Freunde, und enge Kollegen, um sicherzustellen, dass er sich zur Rechenschaft zieht und „nicht in einem Fantasieland lebt.“

Überraschung minimieren

Im Allgemeinen besteht der Schlüssel zur Minimierung von Überraschungen darin, obsessiv zu prognostizieren und zu planen und dabei so viele Szenarien wie möglich zu berücksichtigen.

Während er Baxter leitete, beaufsichtigte Kraemer mehrere chemische Verarbeitungs- und Produktionsstätten auf der ganzen Welt.

„Ich war nicht ‚überrascht‘, wenn es in einer dieser Pflanzen ein Feuer gab oder wenn etwas explodierte“, sagt er. Qualitäts-, Sicherheits- und Compliance-Standards sind natürlich unerlässlich, um die Möglichkeit einer Katastrophe zu minimieren. „Aber wir waren selbstreflexiv genug, um zu erkennen, dass es passieren könnte. Als es passierte, waren wir nicht verwirrt „, sagt er. „Wir haben uns damit befasst.“

Natürlich haben Prognosen ihre Grenzen, und COVID-19 hat selbst die selbstbewusstesten Führungskräfte überrascht. Umso wichtiger ist es jedoch, darüber nachzudenken, wie Ihre Organisation mit den Krisen umgehen wird, die in den folgenden Wochen und Monaten unvermeidlich ausbrechen werden, und so viele Notfallpläne wie möglich zu entwickeln.

Die Vorbereitung hat den zusätzlichen Vorteil, dass die Angst vor möglichen Fehlern verringert wird, sagt Kraemer. Er rät, über das Schlimmste nachzudenken: geliebte Familienmitglieder oder Mitarbeiter, die kritisch krank werden. Wenn Sie genau wissen, welche ersten Schritte Sie unternehmen werden, sollte eine Tragödie eintreten, können Sie Angst und Stress in Schach halten.

Persönlich sagt er sich gerne das folgende Mantra – ein übergreifendes Prinzip, das sein Handeln in Zeiten der Unsicherheit leiten wird: „Du wirst das Richtige tun, und du wirst das Beste tun, was du kannst.“ Er fügt hinzu: „Ich versuche das immer wieder zu wiederholen.“

Stärkere Teams aufbauen

Die Wirkung der Selbstreflexion geht über das Selbst hinaus, betont Kraemer: „Wenn ich mich selbst nicht kenne, kann ich mich dann selbst führen? Das bezweifle ich. Wenn ich mich selbst nicht führen kann, wie könnte ich dann andere Menschen führen?“

Starke Führungskräfte, sagt er, üben nicht nur Selbstreflexion; sie ermutigen auch ihre Teams, dies zu tun. „Ich habe die Verantwortung, jeden einzelnen Menschen, den ich berühre, weiterzuentwickeln“, sagt Kraemer. Und natürlich ist ein selbstreflexives Team ein Team, das seine Prioritäten klar definiert und auf Rückschläge vorbereitet ist.

Wenn also einer seiner Angestellten oder Schüler „wie ein Verrückter herumspringt“, plant er ein Treffen mit ihm oder ihr, um den Wert zu ermitteln, sich für einen Moment niederzulassen, Luft zu holen und zu überlegen, was wichtig ist. „Wenn ich Ihnen helfen werde, sich als Führungskraft zu entwickeln, werde ich als erstes versuchen, Ihnen zu helfen, den enormen Nutzen der Selbstreflexion zu verstehen“, sagt er.

Nächste Schritte

Wie können Führungskräfte sich und ihre Teams dazu bringen, Selbstreflexion zu üben? Kraemer schreibt keinen spezifischen Prozess vor; wie eine Person reflektiert, sagt er, ist eine persönliche Angelegenheit. (In diesem Artikel teilt er jedoch einige seiner Lieblingsaufforderungen.)

Aber Kraemer ist unnachgiebig, dass Führer-und Führer-zu—sein-schnitzen Selbstreflexion in ihre tägliche Routine. Es dauert nur 15 Minuten und kann während eines Spaziergangs, einer Gartenarbeit oder einer Tasse Kaffee durchgeführt werden.

Immer noch überzeugt, dass Sie Selbstreflexion nicht in Ihren Kalender einbauen können? Das ist oft eine Ausrede, um eine unangenehme Übung zu vermeiden, sagt er.

„Es könnte einen ziemlich großen Unterschied geben zwischen dem, was du sagst, ist wichtig und dem, was du tatsächlich tust, und du willst das vielleicht nicht konfrontieren.“

Dieser Artikel erschien ursprünglich in Kellogg Insight, einer Publikation der Kellogg School of Management der Northwestern University. Es wird mit Genehmigung verwendet.