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Wie man eine Lean Culture in Manufacturing & Supply Chain aufrechterhält

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Heute werde ich diskutieren, wie ein Unternehmen eine Lean-Kultur aufrechterhalten kann, wenn es Lean-Praktiken implementiert hat, um eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. Ihr Unternehmen hat die Lean-Reise begonnen, aber wie halten Sie sie aufrecht? Ich benutze eine Methode, die ich Managing for daily Improvement oder MDI nenne. Lassen Sie uns zuerst darüber sprechen, wie Sie zuerst die Bühne schaffen, dann praktische Praktiken und Taktiken zur Erreichung einer nachhaltigen Lean-Kultur geben und dann Kernkennzahlen (KPIs) bereitstellen, um Ihren Fortschritt zu verfolgen. Als Lean Professional seit vielen Jahrzehnten, lassen Sie mich Ihr Leitfaden sein, um nicht nur Lean zu implementieren, aber wirklich eine Annahme von Lean und eine Lean-Kultur zu schaffen.

Wie können wir uns täglich kontinuierlich verbessern und eine schlanke Kultur und ein schlankes Verhalten aufrechterhalten?

Schauen Sie in erster Linie auf Ihre Mitarbeiter, die beste Ressource, die Sie haben. Diese Menschen berühren jeden Teil des täglichen Betriebs durch einen Prozess namens Managing by DAILY Improvement (MDI). Wenn eine Lean-Kultur in einem Unternehmen wirklich entwickelt wird und alte Verhaltensweisen, Gewohnheiten und Arbeitsweisen geändert werden, werden Menschen zu Prozessverbesserern und Problemlösern. Diese Leute / Teams glauben, dass es immer einen besseren Weg gibt, etwas zu tun.

Der Fokus liegt darauf, alle Verschwendungen in der Organisation zu beseitigen, Prozesse zu verbessern, Probleme zu lösen, eine Pull-Umgebung zu schaffen und sicherzustellen, dass Lean Six Sigma (LSS) für Qualität und tägliche Problemlösung mit DMAIC (Definieren, Messen, analysieren, verbessern und kontrollieren) und PDCA (Planen, tun, überprüfen und handeln) funktioniert.

Warum machen wir das? Der Fokus liegt darauf, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten, der über die Erwartungen der Kunden hinausgeht. Wie überwachen wir, was unsere Kunden über uns denken? Was sind unsere Vor- / Nachteile? Sie verwenden eine VOC-Umfrage (Voice of the Customer), um negative und positive Ergebnisse von Ihren Kunden zu erhalten. Sie sollten auch die Stimme Ihrer Mitarbeiter (VoE) verwenden, um Ihre Teams zu fragen, was getan werden kann, um Ihre Abläufe zu verbessern: sowohl Ihre externen als auch Ihre internen Kunden. Verwenden Sie das 80/20-Prinzip von Pareto, um sowohl negatives als auch positives Feedback von Ihren Kunden und Mitarbeitern zu priorisieren und täglich basierend auf diesen Daten kontinuierlich zu verbessern.

Visuelles Management und KPIs sind eine Notwendigkeit für die tägliche Verbesserung der Mitarbeiter in der Fertigung. Hast du nicht das Gefühl, dass du es gut machen willst? Anstelle des typischen Top-Down-Ansatzes fördert MDI den kontinuierlichen, täglichen Prozesswechsel von unten nach oben. In täglichen crossfunktionalen Lean-Teams tauschen sich die Menschen dann untereinander aus.

Diese Teams und Personen treffen sich täglich in einem „Huddle“, um die Ziele des Vortages und die tatsächlichen Ergebnisse zu besprechen. Diese Teams können die Ursachen identifizieren, die dazu geführt haben, dass ihre Ziele nicht erreicht wurden, und einen Zeitrahmen für die Fertigstellung festlegen. Anschließend weist das Team die Verantwortung für die erforderlichen Maßnahmen zu, um die gewünschte Lösung zu erreichen. Alle Aktivitäten werden von einem Team Recorder dokumentiert. MDI ermöglicht die Eskalation von Herausforderungen, die nicht schnell gelöst werden können. Die Führung verpflichtet sich dann, dieses Problem zu lösen. Dies erhöht die Moral der Mitarbeiter.

Lean-Kultur durch Schaffung von „Standardwerk“

Um eine Lean-Kultur zu schaffen und zu erhalten, sollte jeder Schritt im Prozess definiert werden und muss wiederholt auf die gleiche Weise durchgeführt werden. Abweichungen im Prozess erhöhen höchstwahrscheinlich die Zykluszeit und verursachen Qualitätsprobleme. Es beschreibt in der Regel, wie ein Prozess konsistent ausgeführt werden soll, und dokumentiert aktuelle Best Practices. Es bietet eine Basis, von der aus ein besserer Ansatz entwickelt werden kann, der kontinuierliche Verbesserungsmethoden ermöglicht, um das Lernen zu nutzen. Drei notwendige Komponenten in der Standardarbeit sind (1) Taktzeit, (2) Zykluszeit und (3) SWIP (Standard Work-in-Progress).

(1) Taktzeit, (2) Zykluszeit und (3) SWIP (Standard Work-in-Progress).

(2) Zykluszeit und (3) SWIP (Standard Work-in-Progress).

(3) SWIP (Standard in Arbeit).

Standardarbeit zu entwickeln ist eine der schwierigeren Lean Six Sigma Disziplinen; wenn es jedoch effizient entwickelt wird, sollte es praktisch jedem ermöglichen, die Arbeit ohne Abweichungen in der gewünschten Ausgabe auszuführen.

MDI verbessert die Leistung in Bezug auf Ziele und KPIs und BEFÄHIGT die Mitarbeiter, Veränderungen von Grund auf bei Gemba zu bewirken.

Gemba Walks helfen sehr. Leadership kann nicht einfach in der „Executive Row“ sitzen, sondern zu Gemba kommen und mit den Menschen Probleme lösen/Prozesse verbessern. Das „sie gegen uns“ -Syndrom wird dann WIR!

Wenn die Lean-Kultur Einzug hält, sind die Teams selbstverwaltet, die Manager sind nicht mehr reaktionär und sie werden zu strategischen, proaktiven Denkern, die nachhaltige Lösungen anbieten.

Wie man Lean Culture Plateaus durchbricht

Wie bei jeder Kultur, wie einer Lean-Kultur, können Sie oft ein Plateau erreichen. Fragen Sie sich: „Hat das Lean-Team ein Plateau erreicht? Verbessert sich das Team nicht so sehr? Fehlt dem Team die Motivation, sich selbst herauszufordern, um sich zu verbessern? Bewegen Sie die Verbesserungen, die Sie implementieren, in viele verschiedene Richtungen ohne Fokus? Sammeln Sie eine lange Liste von Problemen, aber Sie kommen nie um sie zu lösen?“

Es ist nichts Falsches daran, dass diese Teams wettbewerbsfähig sind, um zu sehen, welches Team monatlich die besten Prozess- oder Problemlösungen hat. Die Teilnahme an diesen Teamprojekten in einem Magazin oder einem Lean-Wettbewerb ist ein Motivator, um die Teamarbeit zu fördern und sicherzustellen, dass MDI jeden Tag effektiv ist. Der Contest ist eine Antwort auf die Frage, wie Sie das Momentum für eine Lean Journey aufbauen und aufrechterhalten….das hat kein Ende. Feiern Sie Ihre „Siege.“ Lerne aus deinen Verlusten / Fehlern. Dieser Wettbewerb würdigt die Beiträge und Bemühungen Ihrer Mitarbeiter und hält den Geist der Lean-Kultur am Leben.

Bei Flextronics in Milpitas, Kalifornien, tragen Juroren von außerhalb der Flextronics-Organisation ebenfalls zur Art des globalen Lean-Wettbewerbs von Flex bei. Lean Leader von Boeing Co, The HNI Corp., NXP Semiconductors und Shijutsu nehmen an dem Wettbewerb teil. Sie beurteilen die Flex-Teams, wählen einen Gewinner und es ist kollaborativ, da jedes Unternehmen voneinander lernt. Flex nennt es „Building it’s Lean DNA.“ Flex ist acht (8) Jahre in seiner Lean-Reise. Der Flex CEO und die Vorstandsmitglieder sind Unternehmensleiter dieser Wettbewerbsveranstaltung. Sie nennen es eine kontinuierliche Reise, die niemals endet. (Industry Week, März, 2016)

MDI: Das fehlende Glied in der Lean-Kultur

Managing for Daily Improvement (MDI) ist das fehlende Glied in den Bemühungen zur Transformation der Lean-Kultur. Kaizen-Events und kontinuierliche Verbesserungsprojekte (Continuous Improvement, CI) liefern bahnbrechende Ergebnisse, die jedoch oft nicht nachhaltig sind. Der Schlüssel zur Nachhaltigkeit sowie zur 100-prozentigen Beteiligung liegt in der Kraft von MDI. Lernen Sie die zwei kritischen Phasen von MDI kennen, einschließlich:

Die Macht der täglichen Team Huddles.

  • Verwenden eines „Geschäftsstatusblatts“, um die tägliche Verbesserung voranzutreiben.
  • Leader Standardarbeit, um Verantwortlichkeit innerhalb der Teamstruktur zu schaffen;
  • Problemlösungsdenken; Wie Sie Ihre Organisation so ausrichten, dass die richtigen Probleme auf der richtigen Ebene gelöst werden.

MDI ist bei weitem das wichtigste Werkzeug, das Verantwortlichkeit und Problemlösung Minute für Minute, Stunde für Stunde und Tag für Tag vorantreibt.

Teamwork ist ebenso wichtig wie die täglichen Huddles.

Verstehen Sie für eine schlanke Kultur den Nutzen von Verhaltensänderungen

Auf dem Weg zu einer schlanken Kultur und zur Aufrechterhaltung dieser Kultur müssen Sie die Ergebnisse bestimmter Verhaltensweisen verstehen. Hier ist, was in der Verhaltens- und Dividendenliste zu erwarten ist:

Verhalten

Dividenden

Etabliert persönliches Standardwerk und schafft Zeit für Verbesserungen

Ersetzt Brandbekämpfungsroutinen durch verbesserungsbasierte

Übt und lernt, wie man Lean-Tools anwendet

Kann lernen, die richtigen Fragen zu stellen, um schnellere, dauerhafte Verbesserungen zu erzielen

Entwickelt Menschen in der Verwendung von Fähigkeiten zur Problemlösung

Erstellt ein die Belegschaft der Problemlöser wächst und verbessert sich täglich

Glaubt, dass es immer eine Lösung gibt, um ein Hindernis zu überwinden

Schafft eine Umgebung von ‚wie wir‘ statt ‚wir können nicht‘

Setzt auf qualifizierte Arbeitskräfte, um die Lösungen zu finden

Nutzt und baut das kollektive Talent und das Vertrauen des Teams auf

Reflektiert eine positive Perspektive und lernt aus früheren Erfahrungen

Baut eine positive ‚Haltung‘ führungsumfeld

Key Performance Indicators in the Lean Culture Quest

Um zu beginnen, müssen Sie die KPI entlang des Wertstroms visualisieren. Um erfolgreich zu sein, müssen die KPIs auf das Eigentum der Arbeitnehmer innerhalb des Wertstroms eingehen. Diese Metriken würden natürlich ausgerichtet und stündlich aktualisiert. Die Metriken sind auch manuell, da automatische Metriksysteme die Informationen nicht stündlich abrufen können, da diese Metriken Prozesseingaben und keine Ausgaben sind. Wenn Ihre Strategie beispielsweise darin besteht, die Qualität zu verbessern, besitzen die Personen im Wertstrom ein Regeldiagramm der auf das Produkt angewendeten Wärme. Wenn bekannt ist, dass die Wärme variiert und Defekte verursacht, wenn spezielle Ursachen auftreten, sollten Sie einen Effekt auf die Gesamtqualität (die nächste Stufe KPI) sehen. Der Schlüssel besteht darin, die Prozesseingaben zu identifizieren, die sich auf den Output auswirken, da die Mitarbeiter dies direkt steuern können. Natürlich hätten Sie auch die verantwortlichen Arbeiter als Team, die Kaizen durchführen, um die Ursachen zu beseitigen. Als nächstes müsste das Management diese Bemühungen während seines täglichen Gemba-Spaziergangs unterstützen und diese stündlichen Metriken überprüfen. Sie würden STP-Techniken (Support, Teach und Promote) verwenden, um tägliche Verbesserungen und Impulse zur Erreichung der Strategie bereitzustellen. Spezifische Metriken: Prozessmetriken und Ergebnismetriken.

Lean ist eine Herausforderung. Jeder im Unternehmen, von der Führung bis zur Fertigung, muss Lean Thinking praktizieren, um eine nachhaltige Lean-Kultur zu erreichen. Es ist eine neue Art, Geschäfte zu machen. Es dauert Jahre. Einmal implementiert, muss Lean nachhaltig sein. Wettbewerb ist eine Möglichkeit, Lean in jedem Unternehmen aufrechtzuerhalten.

Frage: Wo sind Sie auf Ihrer Lean Journey für eine Lean Kultur?

Charles M. Intrieri Beratung