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Verbessern Sie Ihre Lernfähigkeit

An der Oberfläche sah John wie der perfekte aufstrebende Manager aus, um die Expansionspläne von BFC in Asien zu leiten. Er besuchte eine Ivy League B-Schule. Seine Erfolgsbilanz war makellos. Jedes Ziel oder Ziel, das die Organisation jemals vor ihn gestellt hatte, hatte er zerquetscht, ohne ins Schwitzen zu kommen.

Aber etwas brach, als Johannes nach Asien ging. John kämpfte mit der Mehrdeutigkeit und ging kein umsichtiges Risiko ein. Er verwarf schnell mehrere wichtige Gelegenheiten, um Feedback und Anleitung von der Führung zu erhalten. Es wurde klar, dass John in der Vergangenheit erfolgreich war, indem er das tat, was er wusste, und in seinem Bereich eher konservativ agierte. Es wurde auch klar, dass das Unternehmen die Versprechen, die es dem Vorstand und der Straße gegeben hatte, massiv verfehlen würde, wenn John in der Rolle bliebe.

Schweren Herzens entfernte der CEO von BFC seinen vielversprechenden Protegé aus der Rolle und stellte ihn wieder in die USA ein. Er entschied, dass er keine andere Wahl hatte, als eine andere Art von Anführer in die Rolle zu bringen – Alex.

Während Alex talentiert war, wurde er hinter verschlossenen Türen unter dem Spitznamen „DTM“ bekannt – schwer zu handhaben. Er marschierte im Takt seines eigenen Schlagzeugers, und er hatte keine Angst, den Status quo herauszufordern. Er liebte eine Herausforderung, und er war bequem, Risiken einzugehen. Es stellte sich heraus, dass es der beste Schritt war, den der CEO jemals gemacht hat.

Alex war kein Unbekannter für Mehrdeutigkeiten, er formulierte seine Strategie flexibel und suchte Feedback von den Menschen um ihn herum. Er machte zu Beginn einen riskanten Schritt, der nach hinten losging. Aber als Ergebnis lernte er, was er nicht tun sollte, und kalibrierte seinen Ansatz neu. Das war der Schlüssel zum Erfolg. Seine Tendenz, sich der etablierten BFC-Vorgehensweise zu widersetzen, war genau das, was das Unternehmen brauchte, um seinen Ansatz erfolgreich zu biegen und auf dem neuen Gebiet zu gewinnen.

Was Alex ‚Erfolg veranschaulicht, ist die Bedeutung von „Learning Agility“: eine Reihe von Qualitäten und Attributen, die es einem Individuum ermöglichen, flexibel zu bleiben, aus Fehlern zu wachsen und sich einer Vielzahl von Herausforderungen zu stellen. Es ist leicht anzunehmen, dass diese Eigenschaften in jedem Geschäftsumfeld hoch geschätzt werden. Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Belastbarkeit sind Führungsqualitäten, die jede Organisation schätzen sollte.

In der Praxis ist dies jedoch nicht der Fall. In der Regel haben Organisationen andere Qualitäten und Attribute bevorzugt – insbesondere solche, die leicht zu messen sind und die es ermöglichen, die Entwicklung eines Mitarbeiters in Form eines stetigen, linearen Fortschritts durch eine Reihe genau definierter Rollen und Geschäftsstrukturen zu verfolgen.

Lernagilität hingegen war bis vor kurzem schwer zu messen und schwer zu definieren. Es hängt von verwandten Qualitäten wie emotionaler Intelligenz ab, die gerade erst anfangen, wirklich geschätzt zu werden. Es bezieht sich auch auf Verhaltensweisen – wie die Fähigkeit, sich von Fehlern zu erholen und daraus Kapital zu schlagen -, über die einige Manager lieber nicht nachdenken würden.

Die Säulen der Lernagilität

Laut den Forschern des Teachers College der Columbia University und des Center for Creative Leadership ist die Lernagilität wie folgt definiert:

Learning Agility ist eine Denkweise und entsprechende Sammlung von Praktiken, die es Führungskräften ermöglichen, kontinuierlich neue Strategien zu entwickeln, zu entwickeln und anzuwenden, die sie für die zunehmend komplexen Probleme in ihren Organisationen ausstatten.

Lernen- agile Individuen sind „ständig in der Lage, Fähigkeiten, Perspektiven und Ideen, die nicht mehr relevant sind, abzuwerfen und neue zu lernen“, sagen die Forscher.

Die Studie identifizierte vier Verhaltensweisen, die Lernagilität ermöglichen, und eines, das sie entgleist.

Die Learning-Agility „Enabler“ sind:

  • Innovation: Dazu gehört, den Status Quo in Frage zu stellen und lang gehegte Annahmen in Frage zu stellen, mit dem Ziel, neue und einzigartige Wege zu finden, Dinge zu tun. Innovation erfordert neue Erfahrungen, die Perspektive und eine größere Wissensbasis bieten. Lernen- agile Menschen generieren neue Ideen durch ihre Fähigkeit, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.
  • Leistung: Lernen aus Erfahrung tritt am häufigsten auf, wenn eine unbekannte Herausforderung bewältigt wird. Um jedoch aus solchen Herausforderungen zu lernen, muss der Einzelne präsent und engagiert bleiben, mit dem durch Mehrdeutigkeiten verursachten Stress umgehen und sich schnell anpassen, um Leistungen zu erbringen. Dies erfordert Beobachtungs- und Hörfähigkeiten sowie die Fähigkeit, Daten schnell zu verarbeiten. Lernen- agile Menschen erlernen schnell neue Fähigkeiten und führen sie besser aus als weniger agile Kollegen.
  • Nachdenken: Neue Erfahrungen garantieren nicht, dass Sie daraus lernen werden. Lernfähige Menschen suchen nach Feedback und verarbeiten eifrig Informationen, um ihre eigenen Annahmen und ihr Verhalten besser zu verstehen. Als Ergebnis sind sie aufschlussreich über sich selbst, andere und Probleme. In früheren Studien entdeckten Green Peak-Partner, dass ein starkes Selbstbewusstsein der höchste Prädiktor für den Erfolg in allen C-Suite-Rollen war.

  • Risking: Learning-agile Menschen sind Pioniere – sie wagen sich auf unbekanntes Terrain und setzen sich „da draußen“ auf, um Neues auszuprobieren. Sie gehen ein „progressives Risiko“ ein – kein Nervenkitzel, sondern ein Risiko, das zu Chancen führt. Sie melden sich freiwillig für Jobs und Rollen, in denen Erfolg nicht garantiert ist, wo Misserfolg eine Möglichkeit ist. Sie dehnen sich außerhalb ihrer Komfortzonen in einem kontinuierlichen Zyklus des Lernens und der Vertrauensbildung aus, der letztendlich zum Erfolg führt.

Der Learning-Agility „Derailer“ ist:

  • Verteidigen: Offen für Erfahrungen zu sein, ist grundlegend für das Lernen. Personen, die geschlossen oder defensiv bleiben, wenn sie herausgefordert werden oder kritisches Feedback erhalten, sind in der Regel wenig lernfähig. Im Gegensatz dazu suchen lernfreudige Individuen Feedback, verarbeiten es und passen sich basierend auf ihrem neu gewonnenen Verständnis von sich selbst, Situationen und Problemen an.

Wie übersetzen sich diese fünf Facetten in Verhalten, Leistung und Ergebnisse bei der Arbeit? Die Forscher fanden heraus, dass lernfähige Individuen bemerkenswert sind:

  • Extrovertierter: Sie sind geselliger, aktiver und übernehmen eher die Verantwortung.
  • Fokussierter: Sie verfeinern und polieren kontinuierlich ihr Denken und ihre Arbeit. Sie sind organisierter, motivierter und methodischer.
  • Origineller: Es ist wahrscheinlicher, dass sie neue Pläne und Ideen entwickeln, Komplexität suchen und Veränderungen und Innovationen bereitwillig akzeptieren.
  • Widerstandsfähiger: Sie sind „gelassener“, ruhiger und optimistischer. Sie erholen sich schneller von stressigen Ereignissen.
  • Weniger entgegenkommend: Sie fordern andere eher heraus, begrüßen Engagement und äußern ihre Meinung.

Die Forschung zeigt auch, dass, während viele Individuen einige Aspekte dieser Verhaltensweisen modellieren können, lernfähige Individuen sich insbesondere durch ihre Belastbarkeit, Ruhe und Fähigkeit auszeichnen, sich wohl zu fühlen. Sie sind nicht nur bereit, sich in herausfordernde Situationen zu begeben, sondern auch in der Lage, den Stress dieser Herausforderungen zu bewältigen und sie so effektiver zu bewältigen.

Der „Entgleiser“ – die Abwehr – wirkt sich auch auf die Leistung insbesondere von Führungskräften aus. Als die Forscher 360-Grad-Bewertungen überprüften, stellten sie fest, dass Führungskräfte, die auf der „Verteidigungsskala“ einen hohen Rang einnahmen, als weniger effektiv angesehen wurden. Im Gegensatz dazu bewerteten Peers und direkte Berichte die Führungskräfte, die auf der „reflektierenden“ Skala einen hohen Rang einnahmen, höher.

Forscher der Columbia University und des Center for Creative Leadership arbeiteten zusammen, um einen objektiven Test für Lernagilität zu entwickeln, der als Learning Agility Assessment Inventory (LAAI) bezeichnet wird. Es handelt sich um eine 42-Punkte-Umfrage, die das lernagile Verhalten misst, indem Einzelpersonen gefragt werden, wie sie auf herausfordernde Situationen reagieren, dann die Antworten gegen die vier Enabler bewerten – Innovation, Leistung, Reflexion und Risiko – und den Entgleiser rückwärts bewerten, verteidigen. Bei der Entwicklung des Tests verglichen die Forscher die Ergebnisse mit einer 360-Grad-Bewertung und einem anderen etablierten Persönlichkeitstest, dem Workplace Big Five-Profil.

Wir haben diesen Test dann an über 100 Führungskräfte – meist Private-Equity-gestützte C—Suite-Führungskräfte – durchgeführt, die wir zuvor in einem strengen halbtägigen strukturierten Interview bewertet hatten. In einer Studie mit der Cornell University aus dem Jahr 2010 haben wir gezeigt, dass unsere Bewertungsnoten die Leistung vorhersagen, die nicht nur an Umsatz und EBITDA, sondern auch an den Boss-Ratings (häufig vom Vorstand) gemessen wird. Die neuere Studie erweiterte diese Forschung, indem sie zeigte, dass diejenigen, die in unseren Bewertungen besser abschnitten, auch beim LAAI höher abschnitten.

Zusammengenommen zeigen die beiden Studien, dass lernfreudige Individuen auch High Performer sind.

Kultivieren Sie Ihre eigene Lernagilität – und coachen Sie sie in anderen

Eine der besten Möglichkeiten, für Lernagilität – oder für jede wünschenswerte Reihe von Verhaltensweisen – zu coachen, besteht darin, sie in sich selbst zu erkennen und zu entwickeln. Wenn Sie lernagiler werden, können Sie die Turbulenzen am Arbeitsplatz bewältigen. Und es wird Ihnen bewusster machen, wie Sie das Potenzial Ihrer lernfähigen Menschen ausschöpfen können.

Zu den Möglichkeiten, Lernagilität in sich selbst zu fördern, gehören:

Innovativ. Suche nach neuen Lösungen. Fragen Sie sich immer wieder: „Was noch?“ „Was sind 10 weitere Möglichkeiten, wie ich das angehen könnte?“ „Was sind einige radikale Dinge, die ich hier versuchen könnte?“ Es bedeutet nicht, dass Sie all diese Dinge tun, aber Sie erkunden sie, bevor Sie fortfahren.

Durchführen. Versuchen Sie, Muster in komplexen Situationen zu identifizieren. Finden Sie die Ähnlichkeiten zwischen aktuellen und vergangenen Projekten. Kultivieren Sie Ruhe durch Meditation und andere Techniken. Verbessern Sie Ihre Hörfähigkeiten – hören Sie zu, anstatt einfach (und sofort) zu reagieren.

Reflektieren. Engage in „kontrafaktisches Denken“ – erkunden „was-wäre-wenn“ und alternative Geschichten für Projekte, die Sie beteiligt waren. Suchen Sie regelmäßig nach echtem Input. Fragen Sie: „Was sind drei oder vier Dinge, die ich oder wir hier besser hätten machen können?“ Stellen Sie die Frage konkret, anstatt einfach zu fragen: „Denkst du, ich hätte etwas anders machen sollen?“ Aber stellen Sie sicher, dass die Fragen noch offen sind – das wird die Kollegen ermutigen, sich zu äußern.

Riskieren. Suchen Sie nach „Stretch-Aufgaben“, bei denen die Erfolgswahrscheinlichkeit nicht gegeben ist.

Verteidigung vermeiden. Bestätigen Sie Ihre Fehler (vielleicht aus diesen Stretch-Aufgaben) und erfassen Sie die Lektionen, die Sie daraus gelernt haben.

Die Vorteile der Lernagilität zu nutzen, erfordert Anstrengung und Engagement. Der erste Schritt ist jedoch einfach: Erkennen Sie seine Eigenschaften und dass es sich um einen Vermögenswert handelt, den Sie kultivieren müssen. Danach kommt die harte Arbeit – die Schaffung genauer Screening-Methoden, die Einrichtung der Systeme zur Identifizierung lernfähiger Personen und die Schaffung von Karrierewegen und Managementtechniken, um das Beste aus ihnen herauszuholen.