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Ein guter Führer werden – die Rolle des Mentorings

Von Catherine Duggan MRPharmS, PhD, Catherine Mooney, MRPharmS, Pippa Roberts, MRPharmS, Chris Green, MRPharmS, Graeme Hall, MRPharmS, Philip Howard, MRPharmS, Richard Catell, MRPharmS und John Quinn, MRPharmS

Mentoring wird weithin als wichtiger weg zur Entwicklung von Führungsqualitäten, sowohl in sich selbst als auch in anderen. Trotzdem gibt es in der Pharmazie traditionell kein formelles Mentoring-Programm. Stattdessen werden informelle Netzwerke und Beziehungen als Stellvertreter für Mentoring herangezogen — die meisten Apotheker kennen ein Vorbild, an das sie sich wenden werden, um Rat zu erhalten, Beruhigung oder eine Vorstellung davon, wie sie mit einer Herausforderung oder schwierigen Situation umgehen sollen.

Die Leadership Development Group, eine gemeinsame Gruppe der UK Clinical Pharmacy Association und der Guild of Healthcare Pharmacists, entwickelte eine Mentoring-Datenbank, um auf dem NHS Leadership Qualities Framework aufzubauen. Dazu beschlossen sie zunächst, die Fähigkeiten und Eigenschaften eines guten Mentors aus der Perspektive von Mentoren und Mentees zu bewerten. Jedes Mitglied der Führungskräfteentwicklungsgruppe wurde gebeten, einen Apotheker-Mentee und einen Mentor in ihrer Praxis (in London, Wirral, Leeds, Leicester und Bristol) zu interviewen. Dieser Artikel untersucht die Antworten in den Interviews gegeben und beschreibt die Datenbank mit diesen im Verstand entwickelt. Es folgt auf einen Artikel über Führung von den gleichen Autoren in der Juni-Ausgabe Hospital Pharmacist veröffentlicht.1

Antworten der Mentoren

Die Gruppe der befragten Mentoren teilte einige Schlüsselmerkmale. Sie alle betrachteten sich als informelle Mentoren und unterschieden diese Rolle von einer formelleren Mentorschaft, die sie als Tutor in einem akademischen Kurs wahrnahmen. Die Zeit als Mentor war vielfältig – von sechs Monaten bis zu mehr als 15 Jahren.

Alle Befragten gaben an, dass sie sich freuen würden, wieder ein Mentor zu sein, und alle betrachteten die Tätigkeit als integralen Bestandteil ihres Arbeitslebens. Ein Befragter sagte: „Ich bin immer Mentoring — es ist ein Teil meiner Rolle. Ich mache es seit 15 Jahren. Einige Leute fragen nach Mentoring oder Coaching für einen neuen Job. Andere entwickeln eine natürliche Mentoring-Beziehung zu Ihnen.“

Auf die Frage nach den Schlüsselkompetenzen und Qualitäten, die erforderlich sind, um ein effektiver Mentor zu sein, tauchten verschiedene Themen auf (siehe Panel). Diese scheinen mit den Qualitäten einer guten Führungskraft zu korrelieren, die zuvor von der Leadership Development Group identifiziert wurden.1

Attribute, die erforderlich sind, um ein effektiver Mentor zu sein

Attribute, wie von Mentoren identifiziert

  • Gute Kommunikationsfähigkeiten haben
  • Die Fähigkeit haben, zuzuhören und Fragen zu stellen
  • In der Lage sein, die Bedürfnisse eines Mentees zu verstehen
  • Zeit haben, sich einem Mentee zu widmen
  • Interesse an der Entwicklung nicht nur „löffeln“)
  • Zugänglich und ein guter Zuhörer sein
  • Ein Verständnis für den NHS und die Organisation haben, in der der Mentee arbeitet
  • Ein gutes Selbstbewusstsein und eine breitere perspektive als der Mentee
  • Einen offenen Geist haben und nicht wertend sein
  • Eine positive Einstellung haben
  • Konstruktives Feedback geben können
  • Ein reflektierender Zuhörer sein
  • Motivieren und ermutigen können
  • In der Lage sein, den Menschen ein „bisschen“

Attribute, wie von Mentees identifiziert

  • Unterstützend sein
  • Ein gutes Vorbild sein
  • Senior sein
  • Aufrichtig sein
  • Freundlich sein
  • Ein guter Zuhörer sein
  • Vertrauenswürdig sein
  • Erfahren sein
  • Nicht wertend sein
  • Jemand sein, den man respektieren und von dem man lernen kann
  • Jemand sein, dem man vertraut, dass er seine Kommentare und Handlungen nicht lächerlich macht oder beurteilt, auch wenn Sie falsch liegen oder kein Wissen haben
  • Die Fähigkeit haben, konstruktive Ratschläge zu geben und zuzuhören
  • In der Lage sein, eine Person

Spezifische Kommentare zu den erforderlichen Attributen umfassen: „Ein guter Mentor ist jemand mit Initiative . . . und Erfahrungen, auf die sie in neuen und aufkommenden Situationen zurückgreifen können“ und: „Ein guter Mentor ist jemand, der auf die Themen hört, dann auf seine eigenen Erfahrungen zurückgreift und versucht, einen unterstützenden Rahmen für den Fortschritt zu schaffen. Sie müssen Erfahrung in einem ähnlichen Umfeld haben und auf Probleme und deren Lösungen gestoßen sein.“ Ein anderer sagte: „Du musst in der Lage sein, jemanden zu betreuen. Aber das bedeutet nicht, dass Sie selbst vollständig sein müssen — Sie müssen nicht in allem Experte sein.“ Ein anderer fügte hinzu: „Sie brauchen ein gutes Selbstbewusstsein und eine gute Selbstwahrnehmung – sonst erbrechen Sie nur Bücher und Theorie, was in der Praxis nicht sehr nützlich ist.“

Auf die Frage, wie sie mit Mentoring umgegangen sind, fielen die Antworten unterschiedlich aus. Die meisten befürworteten einen informellen Ansatz. Zum Beispiel: „Ich nutze regelmäßige informelle Telefongespräche, um mit einem Mentee auf dem Laufenden zu bleiben, sowie formellere Meetings und versuche, mit gutem Beispiel voranzugehen.“ Ein anderer sagte: „Ich rate, einen Kaffee zu trinken! Ich bin ein informeller Mentor und finde es am einfachsten, Dinge zu plaudern. Es gibt Unterschiede zwischen Mentoring und Coaching (die unterschiedliche Fähigkeiten erfordern), aber im Allgemeinen müssen Sie eine Vereinbarung haben, um auf die Karriereentwicklung im Allgemeinen oder die Entwicklung innerhalb einer bestimmten Stelle hinzuarbeiten.“

Die Antworten spiegelten die Tatsache wider, dass es keinen einheitlichen Ansatz für alle Situationen gibt. Zum Beispiel: „Es hängt davon ab, warum Sie Mentoring — Mentoring jemand in ihrem aktuellen Job oder Mentoring sie für eine neue Position. Sie müssen Ihren Stil und Ihre Herangehensweise an die Bedürfnisse und Wünsche des Mentees anpassen.“
Einige Mentoren reflektierten über die Ressourcen, die sie nützlich gefunden hätten, als sie anfingen zu mentorieren, und auch darüber, welche Erfahrungen in den Mentoring-Prozess einfließen. Einer sagte: „Ich fand es anfangs schwer zu wissen, was man braucht, um als Mentor effektiv zu sein. Eine Anleitung hätte geholfen.“ Ein anderer sagte: „Lange Zeit wusste ich nicht, was mich zum Mentor befähigte, aber dann stellte ich fest, dass ich es natürlich tat.“

Auf die Frage, was sie als Mentor gewonnen hätten, tauchten einige Schlüsselthemen auf. Dazu gehören die Zufriedenheit mit der Entwicklung von Menschen, das Gefühl, „das Richtige zu tun“ und die Möglichkeit, über die eigene Praxis nachzudenken und übertragbare Fähigkeiten zu entwickeln. Ein Mentor war nicht so positiv wie die anderen und sagte: „Man gewinnt nicht wirklich viel — man gewinnt Netzwerkfähigkeit und ein Netzwerk von Kollegen“.
Da der Weg zum Mentor bisher informell war, wurden Mentoren gefragt, warum sie der Meinung waren, für die Rolle ausgewählt worden zu sein. Einer sagte: „Die Leute bitten mich, sie zu betreuen, weil sie Inspiration wollen oder brauchen, nicht weil sie mit einem Tick-Box-System verwaltet werden wollen.“ Ein anderer kommentierte: „Wie wählen die Leute einen Mentor? Es liegt im Allgemeinen an der Selbstauswahl, Das ist wirklich eine gute Sache — um die richtige Person auszuwählen, muss man sich gut kennen.“

Mentee-Antworten

Die Notwendigkeit eines formalisierten Mentoring-Prozesses in der Pharmazie wurde weiter hervorgehoben, als keiner der Mentees angab, in seiner Karriere einen formellen Mentor gehabt zu haben. Sie alle hatten von informellen Vereinbarungen profitiert. Zum Beispiel sagte ein Mentee: „Ich denke, es hängt davon ab, wie Sie Mentoren definieren, da einige meiner Freunde sowohl Mentoren als auch Freunde sind. Einschließlich Freunde, Ich würde sagen, ich habe vielleicht drei bis fünf, vor allem, weil ich eine offene Person bin und es mir wichtig ist, Ratschläge und Feedback zu erhalten — ich bin wahrscheinlich bedürftiger als die meisten.“ Ein anderer sagte: „Insgesamt hatte ich drei informelle Mentoren: Zwei waren frühere Vorgesetzte und mein jetziger Manager. Sie scheinen eine logische Wahl zu sein, um mich zu betreuen.“

Die Befragten wurden gefragt, wie sie ihre Mentoren identifiziert hatten. Dies beruhte in der Regel auf einer bestehenden Beziehung, anstatt jemanden zu suchen, der sich von ihrer täglichen Arbeit unterscheidet. Dies ist nicht verwunderlich, da es bisher kein formelles System gab, um Menschen mit geeigneten Mentoren zusammenzubringen, die möglicherweise für verschiedene Organisationen arbeiten.

Mentees wurden auch gefragt, warum sie das Bedürfnis nach einem Mentor verspürten. Die Antworten waren unterschiedlich, aber zu den Schlüsselthemen gehört die Notwendigkeit eines Mentors zur Unterstützung, Beratung und Gewissheit, dass der Mentee „das Richtige tut“, einen positiven Ausblick bieten, und die Möglichkeit bieten, Ideen zu hinterfragen.

Jeder Mentee wurde gefragt, welche Qualitäten und Fähigkeiten er von seinem Mentor erwartet (siehe Panel oben). Diese entsprachen im Allgemeinen denen, die von Mentoren identifiziert wurden. Mentees waren in allen Phasen ihrer Karriere zweideutig in ihrem Bedarf an einem Mentor. Sie waren sich einig, dass keine Zeitskala festgelegt werden sollte — die Beziehung kann zu einem natürlichen Ende kommen oder einige Zeit andauern.

Mentoring-Programm

Die Antworten der Mentoren und Mentees wurden von der Führungskräfteentwicklungsgruppe bei der Entwicklung ihres Führungs- und Entwicklungsrahmens und der zugehörigen Mentorendatenbank berücksichtigt. Mentoring-Vereinbarungen in anderen Berufen, wie Medizin und Zahnmedizin, wurden ebenfalls überprüft. In diesen Berufen ist ein erhebliches Maß an persönlicher Beherrschung erforderlich, damit die Schlüsselkompetenzen und -konzepte von einer Person (dem Meister) an eine andere (den Lehrling) weitergegeben werden können.

Die Mentoring-Datenbank, die auf dem UKCPA-Herbstsymposium 2006 eingeführt wurde, soll Menschen helfen, einen Mentor zu finden oder sich als Mentor für andere zu registrieren. Es gibt Hinweise zur Festlegung von Grundregeln für die Mentoring-Vereinbarung und Informationen darüber, was Mentoren und Mentees erwarten können und welche Verantwortlichkeiten beide Parteien haben.

Bisher haben sich 39 Mentoren in der Datenbank registriert. Eine weitere Auswertung der Datenbank, einschließlich der Anzahl der Übereinstimmungen, soll in diesem Sommer stattfinden.

Fazit

Die Stichprobe der Befragten ist in keiner Weise verallgemeinerbar (und sollte es auch nicht sein), aber die bereitgestellten Antworten geben einige nützliche Einblicke in die Rolle der Mentoring.

Trotz eines früheren Mangels an formalen Mentoring-Programmen scheint es ein klares Verständnis für die Fähigkeiten zu geben, die ein guter Mentor haben muss, sowie für seine Rolle und Pflichten. Die Führungskräfteentwicklungsgruppe hat auf diesen Wahrnehmungen bei der Entwicklung eines Rahmens für Führungsqualitäten und einer Mentorendatenbank aufgebaut.

1. Duggan C, Mooney C, Roberts P, Grün C, Halle G, Howard P et al. Eine gute Führungskraft werden – die erforderlichen Fähigkeiten entwickeln. Krankenhausapotheker 2007;14: 193-4.

Catherine Duggan ist Associate Director of Clinical Pharmacy fordevelopment and Evaluation, London South East and Eastern, CatherineMooney ist Direktorin für Governance und Corporate Affairs, Chelsea andWestminster Hospital NHS Foundation Trust, Pippa Roberts ist Direktorin für Pharmazie und Arzneimittelmanagement am Wirral Hospital NHS Trust, ChrisGreen ist Direktorin für Pharmazie und Arzneimittelmanagement, Countess ofChester Hospital NHS Foundation Trust, Graeme Hall ist Assistant Chiefpharmacist for Clinical Services, University Hospitals of Leicester,Philip Howard apothekenleiter, Leeds Teaching HospitalsNHS Trust, Richard Cattell ist Leiter der Apotheke, Dudley Group ofHospitals und John Quinn ist Chefapotheker, Buckinghamshire HospitalsNHS Trust

Weitere Informationen

  • Leadership Qualities Framework, verfügbar unter www.nhsleadershipqualities.nhs.uk
  • Mentorendatenbank, abrufbar unter www.pharmentor.nhs.uk