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Die Prinzipien von Lean im Banking

bank Wir bekommen oft Fragen, ob die Lean-Management-Methodik in der Finanzdienstleistungsbranche angewendet werden kann. Aufgrund seiner Wurzeln im verarbeitenden Gewerbe gehen viele Menschen davon aus, dass es nicht für Banken oder andere dienstleistungsorientierte Sektoren gilt. Da das Bankwesen jedoch sehr prozessintensiv ist, kann der Lean-Ansatz zu einer erheblichen operativen Verbesserung und Abfallreduzierung führen. Aus diesem Grund haben viele Finanzdienstleistungsunternehmen Lean in der einen oder anderen Form implementiert.

Chancen und Herausforderungen

Für prozessorientierte Unternehmen wie das Banking birgt Lean erhebliches Potenzial. Geringere Kosten und weniger Fehler sind nur die Spitze des Eisbergs. Banken, die erfolgreiche Lean-Programme implementieren, sehen häufig eine Verbesserung der Gesamteffizienz um 15% bis 25%. Eine Verkürzung der Zykluszeit kann zu einer Verbesserung von 30% bis 60% führen. Lean Thinking kann Führungskräften helfen zu verstehen, welche Kundensegmente am profitabelsten sind und wo Dienstleistungen am kostengünstigsten angereichert werden können.

Warum wurde Lean bei so viel Potenzial nicht schneller in der Finanzdienstleistungsbranche eingeführt? Leider akzeptieren viele Menschen bereitwillig, dass Lean perfekt für die Fertigung ist, leugnen jedoch, dass Lean in ihrem Sektor funktionieren wird. Aber die Wahrheit ist, dass Finanzen nur eine andere Art von Fabrik sind. Es ist eine Fabrik, die Informationen verarbeitet, und es gibt viel Abfall. Die Prinzipien von Lean ändern sich nicht.

Schlank zu werden bedeutet, die sieben Verschwendungen in Prozessen zu minimieren: Überproduktion, Warten, Transport, Überverarbeitung, Inventar, Defekte und Bewegung. Es bedeutet auch, das menschliche Potenzial zu maximieren. Menschen, die Lean praktizieren, werden darin geschult, verschwenderische Praktiken zu erkennen und zu beseitigen. Unnötige Schritte werden weg verwaltet, und der gesamte Ablauf wird effizienter. Wenn Abfall verschwindet, laufen Prozesse schneller ab und die Kosten sinken.

Ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Lean-Philosophie ist es, sich auf das zu konzentrieren, was für den Kunden wichtig ist. Wenn ein Prozess oder eine Aktivität keinen Wert liefert, für den der Kunde bereit ist zu zahlen, sollte er nach Möglichkeit eliminiert werden. Es ist nicht immer einfach zu verstehen, was den Kunden einen Mehrwert bietet, insbesondere wenn die Mitarbeiter von der Front isoliert sind. Es ist leicht für Menschen, Ideen darüber zu entwickeln, was für den Kunden wichtig ist, basierend auf einem unvollständigen Verständnis oder begrenztem Wissen. Lean Thinking hilft, dieses Problem zu lösen, indem es Silos beseitigt und den Wertfluss aus einer breiteren Perspektive betrachtet.

Sich entwickelnde Denkweisen

Obwohl Lean die Reduzierung von Verschwendung beinhaltet, geht es nicht nur darum, Kosten zu senken. Es geht darum, die Art und Weise zu verändern, wie Menschen arbeiten. Während die grundlegenden Ideen offensichtlich erscheinen mögen, ist es schwieriger als es scheint, ihnen zu folgen. Es ist ähnlich wie Ihre Ernährung. Sie haben wahrscheinlich eine ausgezeichnete Vorstellung davon, welche Lebensmittel gesund und nahrhaft sind; Es ist nicht schwer zu wissen. Auf der anderen Seite ist es schwierig, sich konsequent an das zu halten, was gut für Sie ist. Gewohnheiten sind schwer zu brechen.

Ein Teil des Widerstands gegen Lean in Finanzdienstleistungen hat mit seinen Ursprüngen in der Fertigung zu tun. Führungskräfte setzen Lean manchmal mit dem „Verdummen“ eines Jobs gleich. Dennoch denken andere, dass Lean die Standardisierung jedes Elements eines Prozesses erfordert, aber es geht tatsächlich darum, intelligenter zu werden, was Sie tun.

In Wirklichkeit erfordert Lean innovatives Denken. Beispielsweise werden die Schritte eines Finanzprozesses normalerweise in sequentieller Reihenfolge ausgeführt, obwohl sie parallel ausgeführt werden könnten. Anstatt eine Fließbandmethode anzuwenden, können sich viele Zyklen dramatisch beschleunigen, wenn stattdessen ein Rennwagen-Boxencrew-Ansatz verwendet wird.

Eine Änderung der Denkweise führt häufig zu einer erheblichen Menge an Abfall. Gerard Cachon und Christian Terwiesch fanden in ihrer Arbeit, Angebot und Nachfrage in Einklang zu bringen, heraus, dass nur 40% der Arbeit, die in das Underwriting von Krediten floss, bei einer großen Verbraucherbank einen Mehrwert darstellte. Der Rest wurde für unproduktive Aufgaben wie die Bearbeitung alter Kreditanträge verschwendet, die vom Kunden wahrscheinlich nicht angenommen wurden, oder die Bearbeitung von Krediten, die aufgrund der Kreditwürdigkeit des Antragstellers abgelehnt würden.

Risikominimierung

Der Lean-Ansatz ist zwar äußerst nützlich, aber nicht risikofrei. Mit zunehmender Effizienz der Systeme müssen auch die Qualitätskontrolle und das Risikomanagement verbessert werden. In einem System mit wenig Durchhang kann ein Defekt schnell zu einem viel größeren Problem werden. So wie Lean-Hersteller, die auf einer Null-Inventar-Basis arbeiten, sicher sein müssen, dass Teile von Lieferanten null Fehler aufweisen, müssen Banken, die Lean praktizieren, strenge Qualitätskontrollen haben. Standardisierung ist der Schlüssel zur Reduzierung von Fehlern und zur Verringerung der Exposition.

Der Schlüssel zur Risikominderung in einer Kultur des ständigen Wandels liegt darin, sicherzustellen, dass Veränderungen sorgfältig gemanagt und umgesetzt werden. Lean Software hilft, indem sie ein Repository für Wissen und ein Dashboard für die Verfolgung vieler aktueller Innovationsbemühungen erstellt.

 Major Strategy Dashboard

People First

Während die Lean-Theorie ziemlich einfach ist, ist die Ausführung kompliziert, da es sich um einen People-Prozess handelt, der eine signifikante Veränderung der Kultur und der Art und Weise erfordert, wie Aktivitäten verwaltet werden. Obwohl Lean wie ein Betriebsproblem erscheinen mag, ist es wirklich eine Managementpraxis, bei der Organisationen auf neue, unbekannte Weise mit Mitarbeitern interagieren müssen. Zum Beispiel bedeutet das Lean-Prinzip, Mitarbeiter in Verbesserungen einzubeziehen, dass Mitarbeiter, die an einem Prozess beteiligt sind, gefragt werden müssen, wie dieser verbessert werden kann. Die menschliche Dimension von Lean kann kein nachträglicher Einfall sein. Die Veränderung des Verhaltens von Menschen muss von Anfang an angegangen werden. Mitarbeiter widersetzen sich eher Veränderungen, wenn sie nicht wissen, wie sie den Prozess verbessern können und verstehen, wie ihre Bemühungen dem Wert entsprechen. Lean funktioniert am besten als Top-Down- und Bottom-Up-Anstrengung.