Articles

Sådan opretholdes en Lean kultur i produktion & Supply Chain

  • aktier

i dag vil jeg diskutere, hvordan en virksomhed kan opretholde en lean kultur, når de har implementeret lean praksis for at opnå løbende forbedringer. Din virksomhed har startet den magre rejse, men hvordan opretholder du den? Jeg bruger en metode, jeg kalder styring til daglig forbedring eller MDI. Lad os først tale om først at sætte scenen, derefter give dig praktisk praksis og taktik for at opnå en bæredygtig lean-Kultur, og derefter give core key performance indicators (KPI ‘ er) til at spore dine fremskridt. Som lean professional i mange årtier, lad mig være din guide til ikke kun at implementere lean, men virkelig skabe en vedtagelse af lean og en lean kultur.

Hvordan kan vi løbende forbedre daglig og opretholde en Lean Kultur og adfærd?

først og fremmest, se til dit Folk, den bedste ressource, du har. Disse mennesker berører alle dele af den daglige drift gennem en proces kaldet managing by DAILY improvement (MDI). Når en magert kultur virkelig udvikles i en virksomhed, og gammel adfærd, vaner og måder at arbejde på ændres, bliver folk procesforbedring og problemløsere. Disse mennesker/hold mener, at der altid er en bedre måde at gøre noget på.

fokus er at eliminere alt affald i organisationen, forbedre processer, løse rodårsagsproblemer, skabe et pull-miljø og sikre, at Lean seks Sigma (LSS) arbejder for kvalitet og daglig problemløsning ved hjælp af DMAIC (definere, måle, analysere, forbedre og kontrollere) og PDCA (Plan, Do, Check og Act).

Hvorfor gør vi dette? Fokus er at bringe værdi til kunden, ud over kundernes forventninger. Hvordan overvåger vi, hvad vores kunder føler om os? Hvad er vores fordele / ulemper? Du bruger en VoC-spørgeundersøgelse (Voice of the Customer) til at opnå negative og positive resultater fra dine kunder. Du bør også bruge dine medarbejderes stemme (VoE) til at spørge dine teams, hvad der kan gøres for at forbedre din drift: både dine eksterne og interne kunder. Brug Paretos 80/20-princip til at prioritere både negativ og positiv feedback fra dine kunder og medarbejdere og løbende forbedre dagligt baseret på disse data.

visuel styring og KPI ‘ er er en nødvendighed for at styre til daglig forbedring for folk på butiksgulvet. Føler du ikke, at enkeltpersoner vil gøre det godt? I stedet for den typiske top-ned-tilgang fremmer MDI bottom-up, kontinuerlig, daglig behandlingsændring. Folk deler derefter erfaringer med hinanden i daglige tværfunktionelle Lean teams.

disse hold og mennesker mødes dagligt i en “huddle” for at diskutere tidligere dags mål og faktiske resultater. Disse hold kan identificere de grundlæggende årsager, der skabte manglende nå deres mål og bestemme en tidsramme for færdiggørelse. Derefter tildeler teamet ansvaret for den handling, der kræves for at nå den ønskede løsning. Alle aktiviteter er dokumenteret af en holdoptager. MDI giver mulighed for, at de udfordringer, der ikke hurtigt kan løses, eskaleres. Ledelse forpligter sig derefter til at løse dette problem. Dette øger medarbejdernes moral.

Lean kultur ved at skabe “Standard arbejde”

for at skabe og opretholde en Lean kultur, skal hvert trin i processen defineres og skal udføres gentagne gange på samme måde. Eventuelle variationer i processen vil sandsynligvis øge cyklustiden og forårsage kvalitetsproblemer. Det beskriver typisk, hvordan en proces konsekvent skal udføres og dokumenterer den aktuelle bedste praksis. Det giver en basislinje, hvorfra en bedre tilgang kan udvikles, hvilket giver mulighed for løbende forbedringsmetoder til at udnytte læring. Tre nødvendige komponenter i standardarbejde er (1) takttid, (2) cyklustid og (3) skiftetid (standardarbejde i gang).

(1) takttid, (2) cyklustid og (3) svøb (standardarbejde i gang).

(2) cyklustid og (3) standardarbejde i gang).

(3) skifteholdsarbejde (standardarbejde i gang).

udvikling af standardarbejde er en af de vanskeligere Lean seks sigma discipliner; men hvis det er effektivt udviklet, skal det give stort set alle mulighed for at udføre arbejdet uden nogen varians i det ønskede output.

MDI forbedrer ydeevnen til mål og KPI ‘ er og giver medarbejderne mulighed for at foretage ændringer fra jordoverfladen på Gemba up.

Gemba gåture hjælpe en hel del. Lederskab kan ikke bare sidde i” udøvende række”, men snarere komme til Gemba og løse problemer/forbedre processer med folket. “Dem versus os” – syndromet bliver så vi!

når Lean-kulturen tager fat, er holdene selvstyrede, ledere er ikke længere reaktionære, og de bliver strategiske, proaktive tænkere, der leverer bæredygtige løsninger.

sådan gennembrud Lean Kultur plateauer

som at vedtage enhver kultur, som en magert kultur, ofte finder du, at du kan ramme et plateau. Spørg dig selv, ” har Lean team plateaued? Forbedrer holdet sig ikke så meget? Mangler holdet motivationen til at udfordre sig selv til at forbedre sig? Bevæger de forbedringer, du implementerer, dig i mange forskellige retninger uden fokus? Samler du en lang liste med problemer, men du kommer aldrig rundt med at løse dem?”

der er intet galt med, at disse hold er konkurrencedygtige for at se, hvilket hold der har den bedste proces-eller problemløsning månedligt. Indtastning af disse teamprojekter i et magasin eller Lean contest er en motivator til at øge samarbejdet og sikre, at MDI er effektiv hver dag. Konkurrencen er et svar på spørgsmålet om, hvordan du bygger og opretholder momentum for en mager rejse….det har ingen ende. Fejr din ” vinder.”Lær af dine tab / fejl. Denne konkurrence anerkender dit Folks bidrag og indsats og holder den magre kulturånd i live.

hos Flekstronics i Milpitas, CA, bidrager dommere uden for Flekstronics-organisationen også til karakteren af Flekstronics globale magre konkurrence. Lean-ledere fra Boeing Co, HNI Corp., Semiconductors og Shingijutsu deltager i konkurrencen. De bedømmer Fleksteamene, vælger en vinder, og det er samarbejde, da hvert firma lærer af hinanden. “Det er Lean DNA.”Fleks er otte (8) år inde i sin magre rejse. Fleks administrerende direktør, og bestyrelsesmedlemmer er virksomhedsledere for denne konkurrencedygtige begivenhed. De kalder det en kontinuerlig rejse, der aldrig slutter. (Industriuge, Marts, 2016)

MDI: det manglende led i Lean Kultur

Managing for Daily Improvement (MDI) er det manglende led i lean kultur transformation indsats. Mens ci-projekter giver gennembrudsresultater, er disse ofte ikke vedvarende. Nøglen til bæredygtighed samt 100 procent involvering ligger i MDI ‘ s magt. Lær de to kritiske faser af MDI, herunder:

kraften i det daglige hold huddles.

  • brug af et “Business Status Sheet” til at drive daglig forbedring.
  • Leader standard arbejde for at skabe ansvarlighed inden for teamstrukturen;
  • problemløsning tænkning; hvordan du justerer din organisation, så de rigtige problemer løses på det rigtige niveau.

MDI er langt det vigtigste værktøj, der driver ansvarlighed og problemløsning minut for minut, time for time og dag for dag.

samarbejde er kritisk, ligesom de daglige huddles.

for en magert Kultur skal du forstå udbetalingen af adfærdsændring

i søgen efter en mager Kultur og opretholde den kultur skal du forstå resultaterne fra visse adfærd. Her er hvad man kan forvente på listen over adfærd og udbytte:

adfærd

udbytte

etablerer personligt standardarbejde og giver tid til forbedring

erstatter brandbekæmpelsesrutiner med forbedringsbaserede

praksis og lære at anvende Lean-værktøjer

kan lære at stille de’ rigtige ‘ spørgsmål for at få hurtigere, varige forbedringer

Udvikler mennesker i brugen af problemløsningskompetencer

opretter en arbejdsstyrke af problemløsere til at vokse og integrere daglige forbedringer

mener, at der altid er en løsning til at overvinde en hindring

skaber et miljø af ‘hvordan vi’ i stedet for ‘vi ikke kan’

er afhængig af en dygtig arbejdsstyrke for at finde løsningerne

udnytter og opbygger teamets kollektive talent og tillid

afspejler et positivt perspektiv og lærer af tidligere erfaringer

bygger en positiv holdning afspejler ledelsens teammiljø

Key Performance Indicators i Lean Culture søgen

for at starte skal du have KPI ‘ ens visuelle langs værdistrømmen. For at være dagligt skal KPI ‘ erne komme ned til ejerskab af arbejderne inden for værdistrømmen. Disse målinger vil selvfølgelig blive justeret og opdateres hver time. Målingerne er også manuelle, da automatiske metriske systemer ikke kan hente oplysningerne med en timefrekvens, da disse målinger er procesindgange og ikke output. For eksempel, hvis din strategi er at forbedre kvaliteten, vil folkene i værdistrømmen eje et kontroldiagram over varme, der påføres produktet. Hvis det vides, at varmen varierer og forårsager defekter, når der opstår særlige årsager, skal du se en effekt på den samlede kvalitet (det næste niveau KPI). Nøglen er at identificere de procesinput, der har indflydelse på output, fordi det er det, arbejderne direkte kan kontrollere. Selvfølgelig vil du også have de ansvarlige medarbejdere som et team, der udfører Kaisen for at eliminere de grundlæggende årsager. Dernæst vil du have ledelsen til at støtte denne indsats under deres daglige Gemba-gåtur og gennemgå disse timemålinger. De ville bruge STP-teknikker (Support, Teach og Promote) for at give daglige forbedringer og momentum i retning af at nå strategien. Specifikke metrics: process metrics og outcome metrics.

Lean er en udfordring at implementere. Alle i virksomheden, fra Ledelse til butiksgulvet, skal øve Lean tænkning for at opnå en vedvarende Lean kultur. Det er en ny måde at drive forretning på. Det tager år. Når det er implementeret, skal Lean opretholdes. Konkurrence er en måde at opretholde Lean i enhver virksomhed.

spørgsmål: Hvor er du på din Lean rejse for en Lean kultur?

Charles M. Intrieri Consulting