Articles

Forbedre din evne til at lære

på overfladen lignede John den perfekte up-and-coming udøvende til at lede BFCS Asien ekspansionsplaner. Han gik på en Ivy League B-skole. Hans track record var fejlfri. Hvert mål eller mål organisationen nogensinde havde sat foran ham, havde han knust uden at svede.

men noget brød, da John gik til Asien. John kæmpede med tvetydigheden, og han tog ikke forsigtige risici. Han afviste hurtigt flere vigtige muligheder for at nå ud til feedback og vejledning fra ledelsen. Det blev klart, at John tidligere havde haft succes ved at gøre det, han vidste, og operere temmelig konservativt inden for sit domæne. Det blev også klart, at virksomheden massivt ville gå glip af de løfter, det havde givet til bestyrelsen og gaden, hvis John forblev i rollen.

med et tungt hjerte fjernede BFC ‘ s administrerende direktør sin lovende protkrisog fra rollen og omplacerede ham tilbage i USA. Han besluttede, at han ikke havde andet valg end at sætte en anden slags leder i rollen – Aleks.

mens han var talentfuld, var han blevet kendt bag lukkede døre af monikeren “DTM” – vanskelig at styre. Han marcherede i takt med sin egen trommeslager, og han var ikke bange for at udfordre status. Han elskede en udfordring, og han var komfortabel med at tage risici. Det viste sig at være det bedste træk, som administrerende direktør nogensinde har foretaget.

ingen fremmed for tvetydighed, Aleks var fleksibel i formuleringen sin strategi og søgte feedback fra de mennesker omkring ham. Han lavede et risikabelt træk i starten, der vendte tilbage til ham. Men som et resultat lærte han, hvad han ikke skulle gøre, og kalibrerede sin tilgang igen. Det var nøglen til succes. Hans tendens til at bukke den etablerede BFC-måde at gøre tingene på var nøjagtigt, hvad der kræves for, at virksomheden med succes kunne bøje sin tilgang og vinde på det nye territorium.

hvad Aleks succes eksemplificerer er vigtigheden af” learning agility”: et sæt kvaliteter og egenskaber, der gør det muligt for en person at forblive fleksibel, vokse fra fejl og stige til en bred vifte af udfordringer. Det er let at antage, at disse kvaliteter ville være højt værdsat i ethvert forretningsmiljø. Fleksibilitet, tilpasningsevne og modstandsdygtighed er kvaliteter af lederskab, som enhver organisation burde værdsætte.

men i praksis er dette ikke tilfældet. Som regel har organisationer favoriseret andre kvaliteter og attributter – især dem, der er lette at måle, og dem, der gør det muligt at spore en medarbejders udvikling i form af stabile, lineære fremskridt gennem et sæt veldefinerede roller og forretningsstrukturer.

læring agility, derimod, har indtil for nylig været svært at måle og svært at definere. Det afhænger af relaterede kvaliteter som følelsesmæssig intelligens, der først lige er begyndt at blive værdsat. Det vedrører også adfærd – såsom evnen til at komme sig efter og udnytte fiasko – som nogle ledere foretrækker ikke at tænke på.

Pillars of Learning Agility

ifølge forskerne ved Teachers College, Columbia University, og Center For Creative Leadership, læring agility er defineret som følger:

Learning agility er en mind-set og tilsvarende samling af praksis, der giver ledere mulighed for løbende at udvikle, vokse og udnytte nye strategier, der vil udstyre dem til de stadig mere komplekse problemer, de står over for i deres organisationer.

læring-agile individer er “konstant i stand til at kaste færdigheder, perspektiver og ideer, der ikke længere er relevante, og lære nye, der er,” siger forskerne.

forskningen identificerede fire adfærd, der muliggør læring agility og en, der afsporer det.

lærings-agility “enablers” er:

  • innovation: dette indebærer at stille spørgsmålstegn ved status og udfordre langvarige antagelser med det mål at opdage nye og unikke måder at gøre ting på. Innovation kræver nye oplevelser, som giver perspektiv og en større vidensbase. Learning-agile individer generere nye ideer gennem deres evne til at se spørgsmål fra flere vinkler.
  • udførelse: at lære af erfaring forekommer oftest, når man overvinder en ukendt udfordring. Men for at lære af sådanne udfordringer, den enkelte skal forblive til stede og engageret, håndtere stress forårsaget af tvetydighed og tilpasse sig hurtigt for at udføre. Dette kræver observation og lyttefærdigheder og evnen til at behandle data hurtigt. Læring-agile mennesker henter hurtigt nye færdigheder og udfører dem bedre end mindre agile kolleger.
  • reflekterende: at have nye oplevelser garanterer ikke, at du vil lære af dem. Læring-agile mennesker søger feedback og behandler ivrigt information for bedre at forstå deres egne antagelser og adfærd. Som et resultat er de indsigtsfulde om sig selv, andre og problemer. Faktisk, i tidligere undersøgelser, Green Peak-partnere opdagede, at stærk selvbevidsthed var den eneste højeste forudsigelse for succes på tværs af C-suite-roller.
  • risiko: læring-agile mennesker er pionerer – de vover sig ind i ukendt territorium og sætter sig “derude” for at prøve nye ting. De tager “progressiv risiko” -ikke spændingssøgning, men risiko, der fører til mulighed. De melder sig frivilligt til job og roller, hvor succes ikke er garanteret, hvor fiasko er en mulighed. De strækker sig uden for deres komfortområder i en kontinuerlig cyklus af læring og tillidsskabende, der i sidste ende fører til succes.

lærings-agility” derailer ” er:

  • Forsvar: at være åben for erfaring er grundlæggende for læring. Personer, der forbliver lukkede eller defensive, når de udfordres eller får kritisk feedback, har tendens til at være lave i læringsevne. I modsætning hertil søger high learning-agile individer feedback, behandler det og tilpasser sig ud fra deres nyfundne forståelse af sig selv, situationer og problemer.

hvordan oversættes disse fem facetter til adfærd, ydeevne og resultater på arbejdspladsen? Forskerne fandt, at læring-agile individer er især:

  • mere udadvendt: de er mere omgængelige, mere aktive og mere tilbøjelige til at tage ansvaret.
  • mere fokuseret: de forfiner og polerer løbende deres tænkning og deres arbejde. De er mere organiserede, mere drevne og mere metodiske.
  • mere original: de er mere tilbøjelige til at skabe nye planer og ideer, søge kompleksitet og let acceptere forandring og innovation.
  • mere modstandsdygtige: de er mere “rolige”, rolige og optimistiske. De rebound hurtigere fra stressende begivenheder.
  • mindre imødekommende: de er mere tilbøjelige til at udfordre andre, Velkommen engagement, og udtrykke deres meninger.

forskningen viser også, at mens mange individer kan modellere nogle aspekter af denne adfærd, skiller læringsbevægelige individer sig især ud for deres modstandsdygtighed, ro og evne til at forblive rolige. Det er ikke kun, at de er villige til at sætte sig i udfordrende situationer; det er, at de er i stand til at klare stresset i disse udfordringer og dermed håndtere dem mere effektivt.

“afsporeren” – forsvarsevne – har også indflydelse på præstationen, især af ledere. Da forskerne gennemgik 360-graders evalueringer, fandt de, at ledere, der rangerede højt på den “forsvarende” skala, blev betragtet som mindre effektive. I modsætning hertil vurderede jævnaldrende og direkte rapporter højere de ledere, der rangerede højt på den “reflekterende” skala.

forskere ved Columbia University og Center for Creative Leadership samarbejdede om at udvikle en objektiv test for learning agility, kaldet Learning Agility Assessment Inventory (LAAI). Det er en 42-punkts undersøgelse, der måler læring-agil adfærd ved at spørge enkeltpersoner om, hvordan de reagerer på udfordrende situationer, og derefter score svarene mod de fire aktiverere – innovere, udføre, reflektere og risikere – og omvendt score afsporeren, forsvare. Ved udviklingen af testen sammenlignede forskerne scorerne med en 360-graders vurdering og til en anden etableret personlighedstest, the arbejdsplads Big Five Profile.

vi administrerede derefter denne test til over 100 ledere –for det meste C-suite-ledere med privat egenkapital — som vi tidligere havde vurderet i en streng halvdags struktureret samtale. I en undersøgelse fra 2010 med Cornell University viste vi, at vores vurderingskvaliteter forudsiger præstationer, målt ikke kun af omsætning og EBITDA, men også af bossvurderinger (ofte udstedt af bestyrelsen). Den nyere undersøgelse udvidede denne forskning ved at vise, at de, der udførte i vores vurderinger, også scorede højere på LAAI.

tilsammen viser de to undersøgelser, at high learning-agile individer også er højtydende.

dyrke din egen læring Agility – og Coaching det i andre

en af de bedste måder at coache for læring agility – eller for den sags skyld, enhver ønskelig sæt af adfærd-er at genkende og udvikle det i dig selv. At blive mere lærende-agile vil hjælpe dig med at klare turbulensen på arbejdspladsen. Og det vil gøre dig mere opmærksom på, hvordan du får potentialet ud i dine lærings-agile mennesker.

blandt de måder at dyrke læring agility i dig selv er:

Innovating. Søg nye løsninger. Gentagne gange spørge dig selv, ” Hvad ellers?””Hvad er 10 flere måder, jeg kunne nærme mig dette på?””Hvad er flere radikale ting, jeg kunne prøve her?”Det betyder ikke, at du gør alle disse ting, men du udforsker dem, før du fortsætter.

udfører. Forsøg at identificere mønstre i komplekse situationer. Find lighederne mellem nuværende og tidligere projekter. Dyrke ro gennem meditation og andre teknikker. Forbedre dine lyttefærdigheder-lyt I stedet for blot (og straks) at reagere.

reflekterende. Deltag i” kontrafaktisk tænkning “– Udforsk” hvad-hvis ” og alternative historier til projekter, du har været involveret i. Søg regelmæssigt reelle input. Spørg, “Hvad er tre eller fire ting, jeg eller vi kunne have gjort bedre her?”Indram spørgsmålet i specifikke termer, i stedet for blot at spørge: “tror du, Jeg skulle have gjort noget anderledes?”Men sørg for, at spørgsmålene stadig er åbne-det vil tilskynde kolleger til at tale op.

risiko. Se efter” strækopgaver”, hvor sandsynligheden for succes ikke er en given.

undgå at forsvare. Anerkend dine fejl (måske fra disse strækopgaver) og fang de lektioner, du har lært af dem.

at høste fordelene ved at lære agility kræver indsats og engagement. Når det er sagt, er det første trin simpelt: Genkend dets attributter, og at det er et aktiv, som du har brug for at dyrke. Derefter kommer det hårde arbejde-at skabe nøjagtige screeningsmetoder, sætte systemerne på plads for at identificere læringsorienterede individer og skabe karriereveje og ledelsesteknikker for at få mest muligt ud af dem.