Articles

at blive en god leder – rollen som mentoring

af Catherine Duggan MRPharmS, PhD, Catherine Mooney, Mrpharms, Pippa Roberts, Mrpharms, Chris Green, Mrpharms, Graeme Hall, Mrpharms, Philip Catell, Mrpharms, Richard Catell, MRPharmS og John Kvinn, MRPharmS

Mentoring betragtes bredt som en vigtig måde at udvikle lederevner, både i sig selv og i andre. På trods af dette har der traditionelt ikke været noget formelt mentorprogram i farmaci. I stedet er uformelle netværk og relationer påberåbt som en fuldmægtig til vejledning — de fleste apotekere kender en rollemodel, som de vil gå til for at få råd, forsikring eller for en ide om, hvordan man skal håndtere en udfordring eller vanskelig situation.

Leadership Development Group, en fælles gruppe af UK Clinical Pharmacy Association og Guild of Healthcare Pharmacists, i gang med at udvikle en mentordatabase, at bygge videre på rammen for NHS-lederskabskvaliteter. For at gøre dette besluttede de først at evaluere en god mentors færdigheder og egenskaber ud fra mentorers og mentees perspektiver. Hvert medlem af Ledelsesudviklingsgruppen blev bedt om at tale med en farmaceut mentee og en mentor i deres praksis (i London, Leeds, Leicester og Bristol). Denne artikel undersøger svarene i samtalerne og beskriver den database, der er udviklet med disse i tankerne. Det følger af en artikel om ledelse af de samme forfattere, der blev offentliggjort i juni-udgaven Hospital Pharmacist.1

Mentor svar

gruppen af mentorer adspurgte delte nogle centrale karakteristika. De betragtede sig alle som uformelle mentorer og differentierede denne rolle fra mere formelt mentorskab, som de opfattede som relateret til at være vejleder på et akademisk kursus. Tiden brugt som mentor var bred-fra seks måneder til mere end 15 flere år.

alle respondenter angav, at de ville være glade for at være mentor igen, og alle betragtede aktiviteten som en integreret del af deres arbejdsliv. En respondent sagde: “Jeg er altid mentor — det er en del af min rolle. Jeg har gjort det i 15 år. Nogle mennesker beder om vejledning eller coaching til et nyt job. Andre udvikler et naturligt mentorforhold med dig.”

da man blev spurgt om de vigtigste færdigheder og kvaliteter, der kræves for at være en effektiv mentor, opstod forskellige temaer (se Panel). Disse synes at korrelere med kvaliteterne hos en god leder, der tidligere er identificeret af Leadership Development Group.1

attributter, der kræves for at være en effektiv mentor

attributter, som identificeret af mentorer

  • at have gode kommunikationsevner
  • at have kapacitet til at lytte og stille spørgsmål
  • at kunne forstå en mentees behov
  • at have tid til at afsætte til en mentee
  • at være interesseret i at udvikle mennesker (ikke bare “skefodring” dem)
  • at være tilgængelig og en god lytter
  • at have en forståelse af NHS og den organisation, hvor mentee arbejder
  • at have god selvbevidsthed og en bredere forståelse af perspektiv end mentee
  • at have et åbent sind og være ikke-fordømmende
  • at have et positivt syn
  • at være i stand til at give konstruktiv feedback
  • at være en reflekterende lytter
  • at være i stand til at motivere og opmuntre
  • at være i stand til at”

attributter, som identificeret af mentees

  • at være støttende
  • at være en god rollemodel
  • at være senior
  • at være oprigtig
  • at være venlig
  • at være en god lytter
  • at være troværdig
  • at være erfaren
  • at være ikke-fordømmende
  • at være nogen at respektere og fra hvem man skal lære
  • at være nogen, der har tillid til ikke at latterliggøre eller bedømme dine kommentarer og handlinger, selv når du tager fejl eller mangler viden
  • at have evnen til at give konstruktive råd og lytte
  • at være i stand til

specifikke kommentarer om de nødvendige attributter inkluderer: “en god mentor er en person med initiativ . . . og erfaringer, som de kan trække på i nye og nye situationer ” og: “En god mentor er en person, der lytter til problemerne, derefter trækker på deres egen erfaring og forsøger at skabe en støttende ramme for fremskridt. De skal have haft erfaring i et lignende miljø og stødt på problemer og deres løsninger.”En anden sagde:” Du skal være i stand til at vejlede nogen. Men det betyder ikke, at du selv skal være komplet — du behøver ikke at være ekspert på alt.”En anden tilføjede:” du har brug for god selvbevidsthed og selvopfattelse-ellers genopliver du bare bøger og teori, hvilket ikke er meget nyttigt i praksis.”

på spørgsmålet om, hvordan de gik om mentorordninger, varierede svarene. De fleste foreslog en uformel tilgang. For eksempel: “Jeg bruger regelmæssige uformelle telefonsamtaler til at holde mig opdateret med en mentee såvel som mere formelle møder og forsøge at føre et eksempel.”En anden sagde:” Jeg anbefaler at tage en kop kaffe! Jeg er en uformel mentor og finder det nemmest at chatte tingene over. Der er forskelle mellem mentoring og coaching (der kræver forskellige færdigheder), men generelt skal du have en aftale om at arbejde hen imod karriereudvikling generelt eller udvikling inden for en bestemt stilling.”

svarene afspejlede det faktum, at der ikke er nogen enkelt tilgang, der passer til alle situationer. For eksempel: “det afhænger af, hvorfor du mentorerer — mentorerer nogen inden for deres nuværende job eller mentorerer dem til en ny stilling. Du er nødt til at tilpasse din stil og tilgang til, hvad mentee har brug for og ønsker.”
nogle mentorer reflekterede over de ressourcer, som de ville have fundet nyttige, da de begyndte at vejlede, og også over, hvad erfaring bringer til mentorprocessen. En sagde: “Jeg fandt det svært i starten at vide, hvad du har brug for for at være effektiv som mentor. Nogle vejledninger ville have hjulpet.”En anden sagde:” i lang tid vidste jeg ikke, hvad der gjorde det muligt for mig at vejlede, men så fandt jeg, at jeg gjorde det naturligt.”

på spørgsmålet om, hvad de havde opnået ved at være mentor, opstod nogle nøgletemaer. Disse inkluderer en følelse af tilfredshed ved at se mennesker udvikle sig, følelsen af at “gøre det rigtige” og muligheder for at reflektere over deres egen praksis og udvikle overførbare færdigheder. En mentor var ikke så positiv som de andre og sagde: “Du får ikke meget virkelig — du får netværkskompetencer og et netværk af kolleger”.
da vejen til at blive mentor har været uformel indtil nu, blev mentorer spurgt, hvorfor de troede, de var blevet valgt til rollen. En sagde: “folk beder mig om at vejlede dem, fordi de ønsker eller har brug for inspiration, ikke fordi de ønsker at blive styret med et afkrydsningsfeltsystem.”En anden kommenterede:” hvordan vælger folk en mentor? Det er generelt ned til selvvalg, hvilket virkelig er en god ting — for at vælge den rigtige person skal du kende dig selv godt.”

Mentee responses

behovet for en formaliseret mentorproces i farmaci blev yderligere fremhævet, da ingen af mentees sagde, at de havde haft en formel mentor i deres karriere. De havde alle nydt godt af uformelle arrangementer. For eksempel sagde en mentee: “jeg antager, at det afhænger af, hvordan du definerer mentorer, da nogle af mine venner er mentorer såvel som venner. Inklusive venner, Jeg vil sige, at jeg måske har tre til fem, hovedsageligt fordi jeg er en åben person, og det er vigtigt for mig at få råd og feedback — jeg er sandsynligvis mere ‘trængende’ end de fleste.”En anden sagde: “I alt har jeg haft tre uformelle mentorer: to har været tidligere linjeledere plus Min nuværende manager. De synes at være et logisk valg for mentoring mig.”

de adspurgte blev spurgt, hvordan de havde identificeret deres mentorer. Dette havde tendens til at være baseret på et eksisterende forhold, snarere end at lede efter nogen, der adskiller sig fra deres daglige arbejde. Dette er ikke overraskende, i betragtning af at der ikke tidligere har været et formelt system til at matche mennesker med passende mentorer, potentielt arbejder for forskellige organisationer.

Mentees blev også spurgt, hvorfor de følte behov for en mentor. Svarene var forskellige, men nøgletemaer inkluderer behov for en mentor til støtte, rådgivning og forsikring om, at mentee “gør det rigtige”, at tilbyde et positivt syn, og at give mulighed for at stille spørgsmålstegn ved ideer.

hver mentee blev spurgt, hvilke kvaliteter og færdigheder de krævede, at deres mentor skulle have (se panelet ovenfor). Disse matchede generelt dem, der blev identificeret af mentorer. Mentees var tvetydige i deres behov for en mentor på alle stadier i deres karriere. De var enige om, at der ikke skulle indstilles nogen tidsskala — forholdet kan komme til en naturlig afslutning eller fortsætte i nogen tid.

Mentorprogram

svarene fra Farmaceut mentorer og mentees blev taget i betragtning af Leadership Development Group, når de udviklede deres ledelses-og udviklingsramme og tilhørende mentordatabase. Mentorordninger i andre erhverv, såsom medicin og tandpleje, blev også gennemgået. I disse erhverv er en betydelig grad af personlig beherskelse nødvendig for at de centrale færdigheder og begreber kan overføres fra en person (mesteren) til en anden (lærlingen).

mentordatabasen, der blev lanceret på UKCPA autumn symposium i 2006, er designet til at hjælpe folk med at finde en mentor eller registrere sig som mentor for andre. Der er antydninger om fastlæggelse af grundregler for mentorordningen og information om, hvad mentorer og mentees kan forvente, og begge parters ansvar.

til dato er der 39 mentorer, der har registreret sig i databasen. Yderligere evaluering af databasen, inklusive antallet af foretagne kampe, skal finde sted i løbet af denne sommer.

konklusion

prøven af samtaler er på ingen måde generaliserbar (det var heller ikke meningen at være), men svarene giver nogle nyttige indsigter i mentorrollen.

på trods af en tidligere mangel på formelle mentorordninger synes der at være en klar forståelse af de færdigheder, en god mentor skal have, samt deres rolle og pligter. Leadership Development Group har bygget på disse opfattelser i udviklingen af en lederskabskvalitetsramme og en mentordatabase.

1. Duggan C, Mooney C, Roberts P, grøn C, Hall G, haard P et al. At blive en god leder-udvikle de nødvendige færdigheder. Hospital Farmaceut 2007; 14:193-4.

Catherine Duggan er associeret direktør for klinisk apotek forudvikling og evaluering, London sydøst og øst, CatherineMooney er direktør for regeringsførelse og corporate affairs, Chelsea og vestminster Hospital NHS Foundation Trust, Pippa Roberts er direktør for farmaci og medicinstyring på NHS Trust, ChrisGreen er direktør for apotek og medicinstyring, Grevinde Ofchester Hospital NHS Foundation Trust, Graeme Hall er assisterende cheffarmacist for kliniske tjenester, universitetshospitaler i Leicester,Philip klinisk apotek manager, Leeds Teaching Hospitals NHS Trust, Richard Cattell er leder af apotek, Dudley Group ofHospitals og John Kvinn er Chief pharmacist, Buckinghamshire Hospitals NHS Trust

yderligere information

  • Lederskabskvalitetsramme, tilgængelig på www.nhsleadershipqualities.nhs.uk
  • Mentor database, tilgængelig på www.pharmentor.nhs.uk