Articles

Jak sebereflexe může z vás udělat lepšího vůdce

Kellogg Insight

spuštění nového produktu vaší společnosti je pozastaveno na neurčito. Celý váš tým je na místě. A vlastní provizorní „home office“ připomíná druhý stupeň vědeckého experimentu run amok.

jak horečně reagujete na globální pandemii COVID-19, máte náladu přemýšlet o svých větších cílech? Chcete-li zvážit, co funguje, co není, a co byste mohli dělat v budoucnu?

pravděpodobně ne.

„obvyklá reakce je:“ dobře, půjdu rychleji, “ říká Harry Kraemer, klinický profesor strategie na Kellogg School a bývalý generální ředitel mnohamiliardové zdravotnické společnosti Baxter International. Ale to si plete aktivitu s produktivitou. A produktivita vyžaduje sebereflexi.

Kraemer by to věděl. Třicet sedm let-od té doby, co byl nečekaně podveden, aby se zúčastnil duchovního ústupu se svým budoucím tchánem-provedl noční rituál sebereflexe. „Každý den,“ zdůrazňuje. Krok zpět z boje je, jak se Kraemer, kdysi manažer 52,000 XNUMX zaměstnanců, vyhnul “ pobíhání jako kuře s odříznutou hlavou.“

místo neustálého zrychlení, říká Kraemer, vedení vyžaduje období zdrženlivosti a ohleduplnosti, a to i—možná zejména—během krize. Vůdci musí pravidelně vypínat hluk a ptát se sami sebe, za čím stojí a jaký příklad chtějí dát.

„sebereflexe není trávit hodiny uvažováním o pupku,“ říká Kraemer. „Ne! Je to: jaké jsou mé hodnoty a co s tím budu dělat? Toto není nějaké intelektuální cvičení. Je to všechno o sebezdokonalování, sebevědomí, poznání sebe sama, a zlepšovat se.“

Kraemer nabízí tři způsoby, jak periodická sebereflexe může posílit vedení, stejně jako některé z jeho oblíbených výzev.

znáte své priority-a tam, kde zaostáváte

každý, kdo je v manažerské pozici, má dvě základní povinnosti: upřednostnit to, co je třeba udělat, a přidělit zdroje, aby tyto věci byly provedeny efektivně. „Ale jak můžete případně upřednostnit nebo přidělit, pokud jste nepřišli na to, na čem opravdu záleží?“Ptá se Kraemer.

sebereflexe nám umožňuje pochopit, co je důležité, a zaměřit se na to, co by se dalo udělat jinak.

Kraemer popsal zkušenost ve společnosti Baxter, kde se společnost zaměřila na zvýšení tempa růstu. Jiné firmy dělaly akvizice vpravo a vlevo, zatímco Baxter ne. „Tak jsme ustoupili,“ říká Kraemer, “ a zeptali jsme se, pokud chceme růst externě, co dělají jiné společnosti, které nejsme?“Ukázalo se, že společnosti, které úspěšně rostly, odklonily zdroje ze svých hlavních operací, aby vytvořily velká oddělení rozvoje podnikání. Baxter měl v té době mnohem menší oddělení. Ale dokud si neuděláme čas na výzkum a přemýšlení o této záležitosti,“ neuvědomili jsme si, že potřebujeme větší tým lidí, kteří by se tomuto problému mohli plně věnovat, “ říká.

po definování priorit je samozřejmě důležité, aby akce následovala. Aby Kraemer zabránil propasti mezi slovem a skutkem, každou noc píše svou sebereflexi a vytváří záznam o tom, co udělal a co říká, že udělá. Neustále také kontroluje rodinu, přátelé, a blízcí kolegové, aby se ujistil, že se drží zodpovědnosti a „nežije v nějaké fantasy zemi.“

minimalizovat překvapení

obecně řečeno, klíčem k minimalizaci překvapení je předpovídat a plánovat obsedantně, což představuje co nejvíce scénářů.

během provozu společnosti Baxter Kraemer dohlížel na několik závodů na chemické zpracování a výrobu po celém světě.

“ nebyl jsem ‚překvapen‘, jestli v jedné z těchto rostlin došlo k požáru nebo pokud něco vybuchlo, “ říká. Standardy kvality, bezpečnosti a dodržování předpisů jsou samozřejmě nezbytné pro minimalizaci možnosti katastrofy. „Ale byli jsme natolik sebereflexní, abychom si uvědomili, že se to může stát. Takže když se to stalo, nebyli jsme zmatení, “ říká. „Vypořádali jsme se s tím.“

prognóza má samozřejmě své limity a COVID-19 překvapil i ty nejuznávanější vůdce. Díky tomu je však ještě důležitější přemýšlet o tom, jak vaše organizace zvládne krize, které nevyhnutelně propuknou v následujících týdnech a měsících, a vypracovat co nejvíce pohotovostních plánů.

příprava má další výhodu v tom, že snižuje úzkost z možnosti, že se věci pokazí, říká Kraemer. Doporučuje přemýšlet o nejhorším možném výsledku: například milovaní rodinní příslušníci nebo zaměstnanci, kteří kriticky onemocní. Přesně vědět, jaké počáteční kroky podniknete, pokud dojde k tragédii, může udržet strach a stres na uzdě.

osobně si rád říká následující mantru-zastřešující princip, který bude řídit jeho činy v období nejistoty: „uděláte správnou věc a uděláte to nejlepší, co můžete.“Dodává:“ snažím se to opakovat znovu a znovu.“

budujte silnější týmy

účinky sebereflexe přesahují já, Kraemer zdůrazňuje: „pokud se neznám, je možné, abych se vedl sám? O tom pochybuji. Když nemůžu vést sám sebe, jak bych mohl vést jiné lidi?“

silní vůdci, říká, nejen praktikují sebereflexi sami; také povzbuzují své týmy, aby tak učinily. „Mám zodpovědnost rozvíjet každého člověka, kterého se dotknu,“ říká Kraemer. A samozřejmě, sebereflexní tým je tým, který má své priority rovně a přichází připraven se vypořádat s případnými neúspěchy.

takže pokud jeden z jeho zaměstnanců nebo studentů „poskakuje jako blázen“, naplánuje si schůzku s ním, aby zjistil hodnotu usadit se na chvíli, nadechnout se a zvážit, co je důležité. „Pokud vám mám pomoci rozvíjet se jako vůdce, jednou z prvních věcí, kterou se pokusím udělat, je pomoci vám pochopit obrovský přínos sebereflexe,“ říká.

další kroky

jak mohou vůdci získat sebe a své týmy, kteří praktikují sebereflexi? Kraemer nepředepisuje konkrétní proces; to, jak se člověk odráží, je podle něj osobní záležitost. (V tomto článku však sdílí některé ze svých oblíbených výzev.)

ale Kraemer je neoblomný, že vůdci-a vůdci, kteří mají být-vyřezávají sebereflexi do své každodenní rutiny. Trvá to jen 15 minut a lze to udělat při procházce, zahradničení nebo popíjení šálku kávy.

stále jste přesvědčeni, že se vám do kalendáře nevejde sebereflexe? To je podle něj často záminka, jak se vyhnout nepříjemnému cvičení.

“ může být docela velký rozdíl mezi tím, co říkáte, je důležité a co vlastně děláte, a možná nebudete chtít čelit.“

tento článek se původně objevil v Kellogg Insight, publikaci Kellogg School of Management Northwestern University. Používá se se svolením.