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Comment Maintenir une Culture Lean dans la Fabrication et la Chaîne d’Approvisionnement

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Aujourd’hui, je vais discuter de la façon dont une entreprise peut maintenir une culture lean une fois qu’elle a mis en œuvre des pratiques lean afin de parvenir à une amélioration continue. Votre entreprise a commencé le lean journey, mais comment la pérennisez-vous ? J’utilise une méthode que j’appelle la gestion de l’amélioration quotidienne ou MDI. Parlons d’abord de préparer le terrain, puis de vous donner des pratiques et des tactiques pratiques pour atteindre une culture lean durable, puis de fournir des indicateurs clés de performance (KPI) pour suivre vos progrès. En tant que professionnel du lean depuis de nombreuses décennies, laissez-moi vous guider non seulement dans la mise en œuvre du lean, mais également dans la création d’une véritable adoption du lean et d’une culture lean.

Comment pouvons-nous Continuellement nous Améliorer au Quotidien et Maintenir une Culture et un Comportement Lean?

Tout d’abord, regardez vers votre peuple, la meilleure ressource dont vous disposez. Ces personnes touchent chaque partie des opérations quotidiennes grâce à un processus appelé gestion par amélioration QUOTIDIENNE (MDI). Lorsqu’une culture Lean est véritablement développée dans une entreprise et que les anciens comportements, habitudes et méthodes de travail sont modifiés, les gens deviennent des améliorateurs de processus et des résolveurs de problèmes. Ces personnes / équipes croient qu’il y a toujours une meilleure façon de faire quoi que ce soit.

L’objectif est d’éliminer tous les déchets de l’organisation, d’améliorer les processus, de résoudre les problèmes à la racine, de créer un environnement d’attraction et de s’assurer que Le Lean Six Sigma (LSS) fonctionne pour la qualité et la résolution quotidienne des problèmes en utilisant DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler) et PDCA (Planifier, Faire, Vérifier et Agir).

Pourquoi faisons-nous cela? L’objectif est d’apporter de la valeur au client, au-delà des attentes des clients. Comment surveillons-nous ce que nos clients pensent de nous? Quels sont nos avantages / inconvénients? Vous utilisez un sondage sur la voix du client (VoC) pour obtenir des points négatifs et positifs de vos clients. Vous devez également utiliser la Voix de vos employés (VoE) pour demander à vos équipes ce qui peut être fait pour améliorer vos opérations: vos clients externes et internes. Utilisez le principe 80/20 de Pareto pour donner la priorité aux commentaires négatifs et positifs de vos clients et de vos employés et améliorer continuellement chaque jour en fonction de ces données.

La gestion visuelle et les KPI sont une nécessité dans la gestion de l’Amélioration quotidienne pour les personnes en atelier. Ne pensez-vous pas que les individus veulent bien faire? Au lieu de l’approche descendante typique, MDI favorise un changement de traitement continu et quotidien de bas en haut. Les gens partagent ensuite leurs expériences les uns avec les autres au sein d’équipes Lean transversales quotidiennes.

Ces équipes et personnes se réunissent quotidiennement en « groupe » pour discuter des objectifs de la journée précédente et des résultats réels. Ces équipes peuvent identifier les causes profondes qui ont fait manquer d’atteindre leurs objectifs et déterminer un délai pour l’achèvement. Ensuite, l’équipe assigne la responsabilité de l’action nécessaire pour atteindre la solution souhaitée. Toutes les activités sont documentées par un enregistreur d’équipe. L’IDM permet d’intensifier les défis qui ne peuvent pas être résolus rapidement. Le leadership s’engage alors à résoudre ce problème. Cela augmente le moral des employés.

Culture Lean en créant un « Travail standard »

Afin de créer et de maintenir une culture Lean, chaque étape du processus doit être définie et doit être effectuée à plusieurs reprises de la même manière. Toute variation du processus augmentera probablement le temps de cycle et causera des problèmes de qualité. Il décrit généralement comment un processus doit être exécuté de manière cohérente et documente les meilleures pratiques actuelles. »Il fournit une base à partir de laquelle une meilleure approche peut être développée, permettant aux méthodes d’amélioration continue de tirer parti de l’apprentissage. Les trois composantes nécessaires au travail standard sont (1) le temps de takt, (2) le temps de cycle et (3) le SWIP (Travail standard en cours).

(1) temps de prise, (2) temps de cycle et (3) BALAYAGE (Travaux standard en cours).

(2) temps de cycle et (3) BALAYAGE (Travaux standard en cours).

(3) GLISSER (Travaux standard en cours).

Développer un travail standard est l’une des disciplines Lean Six Sigma les plus difficiles; cependant, s’il est développé efficacement, il devrait permettre à pratiquement n’importe qui d’effectuer le travail sans aucune variance dans le résultat souhaité.

MDI améliore les performances par rapport aux objectifs et aux KPI et PERMET aux employés d’effectuer des changements depuis le niveau du sol chez Gemba up.

Les promenades à Gemba aident beaucoup. Le leadership ne peut pas simplement s’asseoir dans la « rangée de l’exécutif », mais plutôt venir à Gemba et résoudre des problèmes / améliorer les processus avec les gens. Le syndrome « eux contre nous » devient alors NOUS!

Lorsque la culture Lean s’installe, les équipes sont autogérées, les managers ne sont plus réactionnaires et deviennent des penseurs stratégiques et proactifs apportant des solutions durables.

Comment percer les plateaux de culture maigre

Comme adopter n’importe quelle culture, comme une culture maigre, souvent, vous constatez que vous pouvez atteindre un plateau. Demandez-vous :  » L’équipe Lean a-t-elle atteint un plateau? L’équipe ne s’améliore-t-elle pas autant ? L’équipe manque-t-elle de motivation pour se mettre au défi de s’améliorer ? Les améliorations que vous mettez en œuvre vous déplacent-elles dans de nombreuses directions différentes sans vous concentrer? Vous collectez une longue liste de problèmes mais vous ne les résolvez jamais? »

Il n’y a rien de mal à ce que ces équipes soient compétitives pour voir chaque mois quelle équipe a les meilleures solutions de processus ou de problèmes. Participer à ces projets d’équipe dans un magazine ou un concours Lean est un facteur de motivation pour stimuler le travail d’équipe et s’assurer que MDI est efficace au quotidien. Le concours est une réponse à la question de savoir comment vous construisez et maintenez l’élan pour un voyage allégé ….cela n’a pas de fin. Célébrez vos  » victoires. »Apprenez de vos pertes / erreurs. Ce concours reconnaît les contributions et les efforts de votre peuple et maintient l’esprit de culture lean vivant.

Chez Flextronics à Milpitas, en Californie, des juges extérieurs à l’organisation Flextronics contribuent également à la nature de la concurrence mondiale lean de Flex. Les leaders Lean de Boeing Co, HNI Corp., NXP Semiconductors et Shingijutsu participent à la compétition. Ils jugent les équipes Flex, choisissent un gagnant, et c’est collaboratif, car chaque entreprise apprend les unes des autres. Flex l’appelle « construire son ADN maigre. » Flex est à huit (8) ans de son parcours Lean. Le PDG de Flex et les membres du conseil d’administration sont les chefs d’entreprise de cet événement compétitif. Ils appellent cela un voyage continu qui ne finit jamais. (Semaine de l’industrie, mars 2016)

MDI: Le chaînon manquant de la culture Lean

La gestion pour l’amélioration quotidienne (MDI) est le chaînon manquant des efforts de transformation de la culture lean. Bien que les événements Kaizen et les projets d’amélioration continue (CI) fournissent des résultats révolutionnaires, ceux-ci ne sont souvent pas soutenus. La clé du soutien, ainsi que de la participation à 100%, réside dans le pouvoir de MDI. Apprenez les deux phases critiques de l’IDM, notamment:

La puissance des regroupements quotidiens d’équipes.

  • Utilisation d’une  » Fiche d’état de l’entreprise  » pour stimuler l’amélioration quotidienne.
  • Travail standard du leader afin de créer une responsabilité au sein de la structure de l’équipe;
  • Réflexion sur la résolution de problèmes; comment aligner votre organisation afin que les bons problèmes soient résolus au bon niveau.

L’IDM est de loin l’outil le plus important qui favorise la responsabilisation et la résolution de problèmes minute par minute, heure par heure et jour par jour.

Le travail d’équipe est essentiel, tout comme les réunions quotidiennes.

Pour une culture Lean, Comprenez les bénéfices du changement de comportement

Dans la quête d’une culture lean et de la subsistance de cette culture, vous devez comprendre les résultats de certains comportements. Voici à quoi s’attendre dans la liste des comportements et des dividendes:

Comportements

Dividendes

Établit un travail standard personnel et prend le temps de s’améliorer

Remplace les routines de lutte contre les incendies par des routines basées sur l’amélioration

Pratique et apprend à appliquer les outils Lean

Peut apprendre à poser les « bonnes » questions pour obtenir des améliorations plus rapides et durables

Développe les gens dans l’utilisation des compétences de résolution de problèmes

Crée un la main-d’œuvre des résolveurs de problèmes pour se développer et intégrer l’amélioration quotidienne

Croit qu’il y a toujours une solution pour surmonter un obstacle

Crée un environnement de « comment nous » au lieu de « nous ne pouvons pas’

S’appuie sur une main-d’œuvre qualifiée pour trouver les solutions

Exploite et renforce le talent collectif et la confiance de l’équipe

Reflète une perspective positive et apprend des expériences précédentes

Construit une attitude positive reflète environnement de l’équipe de direction

Indicateurs de performance clés dans la Quête de culture Lean

Pour commencer, vous devez avoir le visuel du KPI le long du flux de valeur. Pour être quotidiens, les KPI doivent être pris en charge par les travailleurs au sein du flux de valeur. Ces mesures seraient, bien sûr, alignées et mises à jour toutes les heures. Les métriques sont également manuelles car les systèmes de métriques automatiques ne peuvent pas récupérer les informations à une fréquence horaire car ces métriques sont des entrées de processus et non des sorties. Par exemple, si votre stratégie consiste à améliorer la qualité, les personnes du flux de valeur posséderaient un tableau de contrôle de la chaleur appliqué au produit. Si la chaleur est connue pour varier causant des défauts lorsque des causes spéciales surviennent, vous devriez voir un effet sur la qualité globale (le KPI de niveau suivant). La clé est d’identifier les entrées de processus ayant un effet sur la sortie car c’est ce que les travailleurs peuvent contrôler directement. Bien sûr, vous auriez également les travailleurs responsables en tant qu’équipe exécutant Kaizen pour éliminer les causes profondes. Ensuite, vous auriez la direction qui soutient cet effort pendant leur marche quotidienne de Gemba, en examinant ces métriques horaires. Ils utiliseraient les techniques STP (Soutenir, enseigner et Promouvoir) pour apporter des améliorations quotidiennes et un élan vers la réalisation de la stratégie. Métriques spécifiques : métriques de processus et métriques de résultats.

Le Lean est un défi à mettre en œuvre. Tout le monde dans l’entreprise, de la direction à l’atelier, doit pratiquer la pensée Lean pour parvenir à une culture Lean durable. C’est une nouvelle façon de faire des affaires. Cela prend des années. Une fois mis en œuvre, le Lean doit être soutenu. La concurrence est un moyen de maintenir le Lean dans n’importe quelle entreprise.

Question: Où en êtes-vous dans votre voyage Lean pour une culture Lean?

Charles M. Intrieri Consulting