Articles

Comment L’Auto-Réflexion Peut Faire de Vous un Meilleur Leader

Kellogg Insight

Le lancement du nouveau produit de votre entreprise est suspendu indéfiniment. Toute votre équipe est sous les ordres de shelter-in-place. Et votre propre « bureau à domicile » de fortune ressemble à une expérience scientifique de deuxième année.

Alors que vous réagissez frénétiquement à la pandémie mondiale de COVID-19, êtes-vous d’humeur à réfléchir à vos objectifs plus vastes? Pour considérer ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce que vous pourriez faire à l’avenir?

Probablement pas.

« La réaction habituelle est: « Eh bien, j’irai plus vite » », explique Harry Kraemer, professeur de stratégie clinique à la Kellogg School et ancien PDG de la société de santé multimilliardaire Baxter International. Mais c’est confondre activité et productivité. Et la productivité exige une réflexion sur soi.

Kraemer le saurait. Depuis trente-sept ans — depuis qu’il a été dupé de façon inattendue pour assister à une retraite spirituelle avec son futur beau-père -, il a fait un rituel nocturne de réflexion de soi. « Tous les jours », souligne-t-il. Se retirer de la mêlée, c’est ainsi que Kraemer, autrefois directeur de 52 000 employés, évitait de  » courir comme un poulet avec la tête coupée. »

Au lieu d’une accélération constante, dit Kraemer, le leadership exige des périodes de retenue et de considération, même — peut—être surtout – pendant une crise. Les dirigeants doivent régulièrement éteindre le bruit et se demander ce qu’ils défendent et quel genre d’exemple ils veulent donner.

« L’autoréflexion n’est pas passer des heures à contempler son nombril », dit Kraemer. « Non ! C’est: Quelles sont mes valeurs, et qu’est-ce que je vais faire à ce sujet? Ce n’est pas un exercice intellectuel. Il s’agit de s’améliorer, d’être conscient de soi, de me connaître et de s’améliorer. »

Kraemer propose trois façons dont l’auto-réflexion périodique peut renforcer le leadership, ainsi que certaines de ses invites préférées.

Connaissez Vos priorités

Toute personne occupant un poste de direction a deux responsabilités fondamentales: prioriser ce qui doit être fait et allouer des ressources pour que ces choses soient faites efficacement. « Mais comment pouvez-vous prioriser ou allouer si vous n’avez pas compris ce qui compte vraiment? » Demande Kraemer.

L’auto-réflexion nous permet de comprendre ce qui est important et de nous concentrer sur ce qui pourrait être fait différemment.

Kraemer a décrit une expérience chez Baxter où l’entreprise s’est concentrée sur l’augmentation de son taux de croissance. D’autres entreprises faisaient des acquisitions à droite et à gauche, tandis que Baxter ne l’était pas. « Nous avons donc pris du recul », explique Kraemer, « et nous avons demandé, si nous voulions nous développer à l’extérieur, que font les autres entreprises que nous ne faisons pas? »Il s’est avéré que les entreprises qui se développaient avec succès avaient détourné des ressources de leurs activités principales pour créer de grands départements de développement des affaires. À l’époque, Baxter avait un département beaucoup plus petit. Mais avant de prendre le temps de faire des recherches et de réfléchir à la question, « nous n’avions pas réalisé que nous avions besoin d’une équipe plus nombreuse de personnes capables de se consacrer pleinement à cette question », dit-il.

Bien entendu, une fois les priorités définies, il est important que l’action suive. Pour éviter un fossé entre la parole et les actes, Kraemer écrit chaque soir son auto-réflexion, créant un enregistrement de ce qu’il a fait et de ce qu’il dit qu’il fera. Il vérifie également en permanence avec sa famille, ses amis et ses collègues proches pour s’assurer qu’il se tient responsable et « ne vit pas dans un pays imaginaire. »

Minimiser la surprise

De manière générale, la clé pour minimiser la surprise est de prévoir et de planifier de manière obsessionnelle, en tenant compte du plus grand nombre de scénarios possible.

Pendant qu’il dirigeait Baxter, Kraemer a supervisé plusieurs usines de traitement et de fabrication de produits chimiques dans le monde entier.

« Je n’ai pas été « surpris » s’il y avait un incendie dans l’une de ces usines ou si quelque chose avait explosé », dit-il. Les normes de qualité, de sécurité et de conformité sont bien entendu essentielles pour minimiser les risques de catastrophe. « Mais nous étions suffisamment réfléchis pour réaliser que cela pouvait arriver. Alors, quand cela s’est produit, nous n’étions pas confus « , dit-il. « Nous nous en sommes occupés. »

Bien sûr, la prévision a ses limites et COVID-19 a surpris même les dirigeants les plus conscients de soi. Mais cela rend encore plus important de réfléchir à la façon dont votre organisation gérera les crises qui éclateront inévitablement dans les semaines et les mois à venir, et d’élaborer autant de plans d’urgence que possible.

La préparation a l’avantage supplémentaire de réduire l’anxiété face à la possibilité que les choses tournent mal, explique Kraemer. Il conseille de penser au pire résultat possible: des membres de la famille bien-aimés ou des employés tombant gravement malades, par exemple. Savoir exactement quelles mesures initiales vous prendrez en cas de tragédie peut éloigner la peur et le stress.

Personnellement, il aime se dire le mantra suivant — un principe fondamental qui guidera ses actions pendant les périodes d’incertitude: « Tu vas faire ce qu’il faut, et tu vas faire de ton mieux. »Il ajoute: « J’essaie de répéter cela encore et encore. »

Construire des équipes plus fortes

Les effets de l’auto-réflexion vont au-delà de soi, souligne Kraemer : « Si je ne me connais pas, est-il possible pour moi de me diriger? J’en doute. Si je ne peux pas me diriger, comment pourrais-je diriger d’autres personnes? »

Les leaders forts, dit-il, ne se contentent pas de pratiquer eux-mêmes l’auto-réflexion; ils encouragent également leurs équipes à le faire.  » J’ai la responsabilité de développer chaque personne que je touche « , explique Kraemer. Et bien sûr, une équipe réfléchie est une équipe qui a ses priorités droites et arrive prête à faire face à tous les revers.

Donc, si l’un de ses employés ou étudiants « rebondit comme un fou », il planifie une réunion avec lui pour établir la valeur de s’installer un instant, de prendre une respiration et de considérer ce qui est important. « Si je veux vous aider à vous développer en tant que leader, l’une des premières choses que je vais essayer de faire est de vous aider à comprendre l’énorme avantage de l’autoréflexion », dit-il.

Prochaines étapes

Comment les dirigeants peuvent-ils se mettre eux-mêmes, et leurs équipes, à pratiquer l’auto-réflexion? Kraemer ne prescrit pas de processus spécifique; la façon dont une personne réfléchit, dit-il, est une affaire personnelle. (Dans cet article, cependant, il partage certaines de ses invites préférées.)

Mais Kraemer est catégorique sur le fait que les leaders — et les futurs leaders – inscrivent l’autoréflexion dans leur routine quotidienne. Cela ne prend que 15 minutes et peut être fait en faisant une promenade, en jardinant ou en sirotant une tasse de café.

Toujours convaincu que vous ne pouvez pas inscrire l’auto-réflexion sur votre calendrier? C’est souvent une excuse pour éviter un exercice inconfortable, dit-il.

« Il pourrait y avoir une assez grande différence entre ce que vous dites important et ce que vous faites réellement, et vous ne voudrez peut-être pas y faire face. »

Cet article est initialement paru dans Kellogg Insight, une publication de la Kellogg School of Management de l’Université Northwestern. Il est utilisé avec autorisation.