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Cinq principes pour la gestion allégée des produits

Le développement de produits s’est largement transformé au cours des deux dernières décennies, passant d’un processus en cascade, fermé, à un état d’esprit agile / scrum pour livrer des produits validés plus rapidement sur le marché, tout en engageant les équipes, en réduisant les risques et en connectant les produits aux clients. Agile / scrum se concentre sur la livraison de produits, le « comment construire » dans le monde du logiciel et au-delà. Pour les entreprises qui ont fait la transition vers l’agilité, les livraisons de produits ont été plus fiables et plus réussies. Mais les entreprises ont également besoin d’une transformation de la planification commerciale autour de la gestion des produits – le « quoi construire. »

De nombreux auteurs et consultants ont commencé à écrire plus récemment sur les principes de planification d’entreprise « lean », basés sur les écrits sur les nouvelles startups d’Eric Reiss (The Lean Startup, 2011) et Steve Blank (The Startup Manual, 2012) et extrapolés pour les organisations par Nathan Furr et Jeff Dyer (The Innovator’s Method, 2014). J’ai également eu le plaisir de rencontrer et de travailler avec des auteurs, des entrepreneurs et des consultants tels qu’Alex Osterwalder, Joanne Hyland, Steve Snyder, Braun Kiess et Beth Temple, qui travaillent tous sans relâche pour traduire les concepts d’innovation dans un cadre d’entreprise. Nous sommes en fait au milieu d’une révolution de la planification de produits et de l’innovation lean dans le monde de l’entreprise.

C’est là que je vois la transformation « Lean » de l’entreprise comme le complément de la transformation « Agile » de la technologie. Alors qu’agile se concentre sur les équipes de développement et de livraison, lean se concentre sur les équipes commerciales, d’études de marché et financières. Comme agile, le lean nous demande de transformer la façon dont les gens d’affaires recherchent, planifient et gouvernent les nouveaux produits. Le Lean peut commencer avant même que les équipes de développement agiles ne soient engagées – et en fait, il peut avoir plusieurs « produits minimum viables », le terme lean désignant le plus petit produit vendable pouvant être utilisé pour tester une hypothèse commerciale, avant qu’une ligne de code ne soit écrite. Lorsqu’elles sont combinées, la planification d’entreprise lean et le développement agile sont encore plus puissants.

Qu’est-ce que Le Lean lorsqu’il est appliqué à la planification de nouveaux produits?

À mon avis, le changement amorcé par la planification d’entreprise allégée peut être résumé en cinq principes clés:

  • Émettre et tester
  • Commercialiser le produit
  • Itérer et apprendre
  • Libérer et développer
  • Mesurer et guider

Ces cinq principes nécessitent un changement de pensée dans la façon dont la planification des activités de l’entreprise pour les nouveaux produits a traditionnellement été effectuée (similaire à le genre de changement de pensée qui se produit également dans le marketing, comme l’a soutenu Ryan Holiday dans Growth Hacking Marketing, 2014). Le plan d’affaires d’entreprise traditionnel nécessite des mois d’études de marché et de théorisation interne sur les concepts de produits, soutenus par une prévision approfondie des coûts et des avantages, et une traduction en P & L projetant des rendements financiers. Ceci est ensuite évalué et pris en compte par les hauts dirigeants. Une fois signé, le plan d’affaires devient gravé dans la pierre – et un albatros pour l’équipe de nouveaux produits, qui découvre bientôt, une fois qu’ils testent le marché, que les propositions de valeur doivent changer, modifiant potentiellement les routes vers le marché, les investissements et les rendements. Ce changement nécessite une autre série de plusieurs mois de planification potentielle et de planification des présentations exécutives. Pendant ce temps, les marchés ont évolué, des startups plus agiles sont entrées et ont saisi les nouvelles propositions de valeur, et des opportunités ont été perdues. Nous avons fait la planification d’entreprise pour nous assurer que nous dépensions notre argent sur une idée responsable avec de bonnes chances de rentabiliser, mais les processus de planification d’entreprise sont devenus autant un obstacle inhérent au succès qu’il s’efforce d’assurer que le développement en cascade l’était au déploiement de logiciels.

Le but de la pensée lean dans un cadre de planification d’entreprise est de briser le cycle de la prophétie auto-réalisatrice du plan d’affaires échoué. Ce que nous voulons à la place, c’est créer un processus de gouvernance qui permette aux équipes d’accéder rapidement à de nouveaux marchés, de faire des investissements plus intelligents et de progresser rapidement pour améliorer les propositions de valeur, tout en minimisant l’investissement nécessaire pour acquérir les connaissances nécessaires pour réussir. Cela nécessite un changement de réflexion sur ce qu’est le plan d’affaires « lean » – une mesure de ce que nous savons maintenant et de ce que nous devons apprendre ensuite (et du profil d’investissement / rendement / risque qui le présuppose) – plutôt qu’un livre rempli de classeurs hermétiques (mais peu confiant en exécution) sur les rendements futurs mystiques.

Le tableau suivant montre spécifiquement comment l’état d’esprit de la planification d’entreprise doit changer pour qu’une approche lean soit couronnée de succès. Ces approches sont conçues avec des produits logiciels à l’esprit, mais beaucoup d’entre elles peuvent également être appliquées à d’autres méthodologies de conception de produits.

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