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Améliorez Votre Capacité à Apprendre

À première vue, John semblait être le dirigeant prometteur idéal pour diriger les plans d’expansion de BFC en Asie. Il est allé dans une école B de l’Ivy League. Son bilan était sans faille. Chaque but ou objectif que l’organisation avait mis devant lui, il l’avait écrasé sans transpirer.

Mais quelque chose s’est cassé quand John est allé en Asie. John a lutté contre l’ambiguïté et il n’a pas pris de risques prudents. Il a rapidement écarté plusieurs occasions clés d’obtenir des commentaires et des conseils de la part des dirigeants. Il est devenu évident que Jean avait réussi dans le passé en faisant ce qu’il savait et en opérant de manière plutôt conservatrice dans son domaine. Il est également devenu clair que l’entreprise allait manquer massivement les promesses qu’elle avait faites au conseil d’administration et à la Rue si John restait dans le rôle.

Le cœur lourd, le PDG de BFC a démis de ses fonctions son prometteur protégé et l’a redéployé aux États-Unis. Il a décidé qu’il n’avait pas d’autre choix que de mettre un autre type de leader dans le rôle – Alex.

Bien que talentueux, Alex était devenu connu à huis clos sous le surnom de « DTM » – difficile à gérer. Il marchait au rythme de son propre batteur, et il n’avait pas peur de contester le statu quo. Il aimait les défis et il était à l’aise de prendre des risques. Il s’est avéré être le meilleur geste que le PDG ait jamais fait.

N’étant pas étranger à l’ambiguïté, Alex a fait preuve de souplesse dans la formulation de sa stratégie et a demandé des commentaires aux personnes qui l’entouraient. Il a fait un geste risqué au début qui s’est retourné contre lui. Mais en conséquence, il a appris ce qu’il ne fallait pas faire et a recalibré son approche. C’était la clé du succès. Sa tendance à contourner la façon de faire établie de BFC était exactement ce qui était nécessaire pour que l’entreprise réussisse à adapter son approche et à gagner sur le nouveau territoire.

Ce que le succès d’Alex illustre, c’est l’importance de « l’agilité d’apprentissage »: un ensemble de qualités et d’attributs qui permettent à un individu de rester flexible, de se développer à partir d’erreurs et de relever divers défis. Il est facile de supposer que ces qualités seraient très prisées dans n’importe quel environnement commercial. La flexibilité, l’adaptabilité et la résilience sont des qualités de leadership que toute organisation devrait valoriser.

Mais en pratique, ce n’est pas le cas. En règle générale, les organisations ont privilégié d’autres qualités et attributs – en particulier ceux qui sont faciles à mesurer et ceux qui permettent de suivre le développement d’un employé sous la forme de progrès réguliers et linéaires grâce à un ensemble de rôles et de structures d’entreprise bien définis.

En revanche, l’agilité d’apprentissage était jusqu’à récemment difficile à mesurer et à définir. Cela dépend de qualités connexes telles que l’intelligence émotionnelle qui commencent tout juste à être vraiment valorisées. Cela concerne également des comportements – tels que la capacité de se remettre de l’échec et de capitaliser sur celui-ci – auxquels certains gestionnaires préféreraient ne pas penser.

Les piliers de l’agilité d’apprentissage

Selon les chercheurs du Teachers College de l’Université Columbia et du Center for Creative Leadership, l’agilité d’apprentissage est définie comme suit:

L’agilité d’apprentissage est un état d’esprit et un ensemble correspondant de pratiques qui permettent aux dirigeants de développer, de grandir et d’utiliser continuellement de nouvelles stratégies qui les équiperont pour les problèmes de plus en plus complexes auxquels ils sont confrontés dans leur organisation.

Apprentissage – les individus agiles sont « continuellement capables de jeter des compétences, des perspectives et des idées qui ne sont plus pertinentes, et d’en apprendre de nouvelles qui le sont », disent les chercheurs.

La recherche a identifié quatre comportements qui permettent l’agilité d’apprentissage et un qui la fait dérailler.

Les  » facilitateurs  » de l’agilité d’apprentissage sont:

  • Innover: Cela implique de remettre en question le statu quo et de remettre en question les hypothèses de longue date dans le but de découvrir des façons de faire nouvelles et uniques. Innover nécessite de nouvelles expériences, qui offrent une perspective et une base de connaissances plus large. Apprentissage – les individus agiles génèrent de nouvelles idées grâce à leur capacité à voir les problèmes sous plusieurs angles.
  • Performance: Apprendre de l’expérience se produit le plus souvent lorsqu’on surmonte un défi inconnu. Mais pour tirer les leçons de ces défis, l’individu doit rester présent et engagé, gérer le stress provoqué par l’ambiguïté et s’adapter rapidement pour performer. Cela nécessite des compétences d’observation et d’écoute, et la capacité de traiter les données rapidement. Apprentissage – les personnes agiles acquièrent rapidement de nouvelles compétences et les exécutent mieux que leurs collègues moins agiles.
  • Réfléchir: Avoir de nouvelles expériences ne garantit pas que vous en tirerez des leçons. Apprentissage – les personnes agiles recherchent des commentaires et traitent avec impatience les informations pour mieux comprendre leurs propres hypothèses et comportements. En conséquence, ils sont perspicaces sur eux-mêmes, les autres et les problèmes. En fait, dans des études antérieures, les partenaires de Green Peak ont découvert qu’une forte conscience de soi était le facteur prédictif le plus élevé de la réussite dans les postes de direction.

  • Risque: Apprendre – les gens agiles sont des pionniers – ils s’aventurent en territoire inconnu et se mettent « dehors » pour essayer de nouvelles choses. Ils prennent un « risque progressif » – pas la recherche de sensations fortes, mais un risque qui mène à une opportunité. Ils se portent volontaires pour des emplois et des rôles où le succès n’est pas garanti, où l’échec est une possibilité. Ils s’étirent en dehors de leurs zones de confort dans un cycle continu d’apprentissage et de renforcement de la confiance qui mène finalement au succès.

Le dérailleur d’agilité d’apprentissage est:

  • Défendre: Être ouvert à l’expérience est fondamental pour l’apprentissage. Les personnes qui restent fermées ou sur la défensive lorsqu’elles sont mises au défi ou reçoivent des commentaires critiques ont tendance à avoir une faible agilité d’apprentissage. En revanche, les individus hautement agiles en apprentissage recherchent des commentaires, les traitent et s’adaptent en fonction de leur nouvelle compréhension d’eux-mêmes, des situations et des problèmes.

Comment ces cinq facettes se traduisent-elles en comportement, en performance et en résultats au travail ? Les chercheurs ont constaté que les individus agiles à l’apprentissage sont notamment:

  • Plus extravertis: Ils sont plus sociables, plus actifs et plus susceptibles de prendre en charge.
  • Plus concentrés : Ils affinent et peaufinent continuellement leur pensée et leur travail. Ils sont plus organisés, plus motivés et plus méthodiques.
  • Plus originaux: ils sont plus susceptibles de créer de nouveaux plans et idées, de rechercher la complexité et d’accepter facilement le changement et l’innovation.
  • Plus résilients : Ils sont plus « à l’aise », calmes et optimistes. Ils rebondissent plus rapidement après des événements stressants.
  • Moins accommodants: Ils sont plus susceptibles de défier les autres, d’accueillir l’engagement et d’exprimer leurs opinions.

La recherche montre également que si de nombreux individus peuvent modéliser certains aspects de ces comportements, les individus agiles à l’apprentissage se distinguent en particulier par leur résilience, leur calme et leur capacité à rester à l’aise. Ce n’est pas seulement qu’ils sont prêts à se mettre dans des situations difficiles; c’est qu’ils sont capables de faire face au stress de ces défis et ainsi de les gérer plus efficacement.

Le « dérailleur » – la défensive – a également un impact sur les performances, des leaders en particulier. Lorsque les chercheurs ont examiné des évaluations à 360 degrés, ils ont constaté que les leaders qui se classaient au sommet de l’échelle de « défense » étaient considérés comme moins efficaces. En revanche, les pairs et les rapports directs ont accordé une note plus élevée aux dirigeants qui se classaient le plus haut sur l’échelle  » réfléchissante ».

Des chercheurs de l’Université Columbia et du Center for Creative Leadership ont collaboré pour développer un test objectif d’agilité d’apprentissage, appelé Inventaire d’évaluation de l’agilité d’apprentissage (LAAI). Il s’agit d’une enquête en 42 éléments qui mesure le comportement agile de l’apprentissage en demandant aux individus comment ils réagissent à des situations difficiles, puis en notant les réponses par rapport aux quatre catalyseurs – innover, performer, réfléchir et risquer – et en marquant le dérailleur, défendre. Lors de l’élaboration du test, les chercheurs ont comparé les scores à une évaluation à 360 degrés et à un autre test de personnalité établi, le profil Workplace Big Five.

Nous avons ensuite administré ce test à plus de 100 dirigeants – principalement des dirigeants de cadres supérieurs soutenus par des fonds privés – que nous avions précédemment évalués lors d’un entretien structuré rigoureux d’une demi-journée. Dans une étude réalisée en 2010 avec l’Université Cornell, nous avons montré que nos notes d’évaluation prédisent la performance, mesurée non seulement par le chiffre d’affaires et l’EBITDA, mais également par les notes des patrons (souvent émises par le Conseil d’administration). L’étude la plus récente a étendu cette recherche en montrant que ceux qui ont surpassé nos évaluations ont également obtenu des notes plus élevées sur le LAAI.

Prises ensemble, les deux études démontrent que les individus hautement agiles en apprentissage sont également très performants.

Cultiver Sa Propre Agilité d’apprentissage – et l’Entraîner chez les Autres

L’une des meilleures façons de coacher l’agilité d’apprentissage – ou d’ailleurs, tout ensemble de comportements souhaitables – est de la reconnaître et de la développer en soi. Devenir plus agile d’apprentissage vous aidera à faire face aux turbulences du lieu de travail. Et cela vous rendra plus conscient de la façon de faire ressortir le potentiel de vos personnes agiles à l’apprentissage.

Parmi les moyens de cultiver l’agilité d’apprentissage en soi, il y a:

Innover. Cherchez de nouvelles solutions. Demandez-vous à plusieurs reprises: « Quoi d’autre? »Quelles sont les 10 autres façons dont je pourrais aborder cela? »Quelles sont plusieurs choses radicales que je pourrais essayer ici? »Cela ne signifie pas que vous faites toutes ces choses, mais que vous les explorez avant de continuer.

Exécution. Chercher à identifier des modèles dans des situations complexes. Trouvez les similitudes entre les projets actuels et passés. Cultivez le calme grâce à la méditation et à d’autres techniques. Améliorez vos capacités d’écoute – écoutez au lieu de simplement (et immédiatement) réagir.

Réfléchissant. Engagez–vous dans une « pensée contrefactuelle » – explorez les « quoi-si » et les histoires alternatives pour les projets auxquels vous avez participé. Rechercher régulièrement de véritables contributions. Demandez :  » Quelles sont trois ou quatre choses que j’aurais pu faire de mieux ici ? »Formulez la question en termes spécifiques, au lieu de simplement demander: « Pensez-vous que j’aurais dû faire quelque chose de différent? »Mais assurez-vous que les questions sont toujours ouvertes – cela encouragera les collègues à s’exprimer.

Risque. Recherchez des « affectations extensibles », où la probabilité de succès n’est pas donnée.

Évitez de défendre. Reconnaissez vos échecs (peut-être de ces tâches extensibles) et capturez les leçons que vous en avez tirées.

Récolter les bénéfices de l’apprentissage de l’agilité demande des efforts et de l’engagement. Cela dit, la première étape est simple: Reconnaître ses attributs et que c’est un atout que vous devez cultiver. Après cela vient le travail acharné – créer des méthodes de sélection précises, mettre en place des systèmes pour identifier les individus agiles en apprentissage et créer des parcours de carrière et des techniques de gestion pour en tirer le meilleur parti.